颠覆创新读后感汇总。

作品的读后感写作要抓住文章的哪些部分？在读了作者写的作品以后，心中感触良多。而选择撰写读后感可以帮助我们认真思考和总结从书中获取的知识，76范文网小编为您准备的“颠覆创新读后感”让您眼前一亮，希望这篇文章能够让你有所收获建议你将其收藏起来！

颠覆创新读后感(篇1)

按照集团公司党委的有关要求和集团组织部门的具体部署，本人选读了《颠覆式创新》一书。在通读全书的基础上，又通过各种途径收集相关资料，力求对此书的认识内涵更深刻，外延更广阔。通过读书的对相关资料的研读，形成粗浅体会如下：

一、关于颠覆式创新的源和流

颠覆性创新理论是由哈佛商学院（harvard business school）企业管理学教授、创新硕士、innosight创始人克莱顿克里斯滕森（clayton christensen）提出的理论。这一理论的目的是描述新技术（革命性变革）对公司生存的影响。 1997年，在《创新者的困境：

当新技术使大公司破产》一书中， 首次提出了“颠覆性技术一词。

他说，反复的事实让我们看到，那些由于新的消费供给范式的出现而“亡”的公司企业，本应该对颠覆性技术有所预见，但去无动于衷，直至为时已晚。

只关注他们认为应该做的事情，比如服务最赚钱的客户，关注边际利润最有人的产品项目。这些大公司的领导人一直在走一条不断创新的道路，正是这条业务线为他们埋下颠覆性的新技术打开了大门。这种悲剧的发生，是因为现有企业的资源配置过程设计总是以可持续创新和利润最大化为指导的。这种设计理念着眼于现有客户和成熟市场。然而，一旦颠覆性创新出现（它是市场上现有产品的一种更便宜、更方便的替代品，直接面向低端消费者或创建一个全新的消费群体），现有企业将立即倒闭。

为此，他们的应对措施往往是转向高端市场，而不是积极捍卫这些新技术，坚守低端市场。但颠覆性创新不断发展进步，逐渐蚕食传统企业的市场份额，最终取代传统产品的主导地位。

二、颠覆式创新的主要特征

(1)非竞争性。所谓非竞争性是指破坏性创新(无论是新市场的破坏还是低端市场的破坏)并不是与现有主流市场竞争者争夺用户，而是通过满足新的现有主流产品的“非消费者”来求得生存与发展。当颠覆性技术发展到一定程度时，新产品的性能提升将吸引现有主流市场的客户。

这种颠覆性的创新不会侵犯现有的主流市场，而是使客户脱离主流市场，进入新市场。

(2)初始阶段的低端性。颠覆性创新和持续性创新的市场基础截然不同。一般来说，颠覆性创新以低端市场为基础，而持续性创新往往占据高端市场。这一点反映了ir破坏性创新的本质，这是由破坏性创新的概念所决定的。如果颠覆性创新一开始就建立在现有主流市场的基础上，那么这种创新就成为可持续的，即现有市场在位者的创新。

由于其低端性，在现有的主流市场上被竞争对手所忽视，而采用颠覆性创新的新进入者可以避开现有高端市场的激烈竞争，从而成长壮大。

(3)简便性。简便使得使用者变得更为广泛，并使产品的价格更加低廉，从而让更多的人能够用得起，这为破坏性创新的发展提供了良好的市场条件，不至于过早地夭折。同时，简单性也使得现有主流市场的竞争对手鄙视颠覆性创新。

此外，简单性也为创新在市场中的传播提供了良好的条件。如果操作过于复杂，将不利于创新在性也内的扩散。这一特征实际上为颠覆性创新的生存和发展指明了市场基础。

(4)顾客价值导向性。破坏性创新要能够帮助顾客更好地完成工作。这说明了颠覆性创新的价值，即帮助客户创造价值，以客户价值为导向。缺少这一点，破坏性创新就失去了存在的价值。

三、颠覆式创新对集团公司主要业务的启示

1、产品：不要做"好"，要做出不同

颠覆性创新适用于行业内现有企业忽视或急于摆脱的部分市场，而不是他们的注意力。如果你想和他们竞争，他们会在一个致命的战场上和你战斗。在小的细分市场上，"颠覆式创新"能发挥更大作用。颠覆性创新企业可以以新产品或服务为立足点，在这个小市场上不断改进产品，增强竞争力，进而吸引更大的细分市场，最终赶上成熟的竞争对手。

竞争对手发现并反击已经太迟，企业已经完成了“颠覆”。

2、客户:现有客户不是定位目标

总的来说，要想成功，你必须瞄准最有价值的客户。然而，对于颠覆型创新公司来说，他们的目标客户是最不可能购买现有产品的客户。索尼之所以成为全球消费电子巨头，是因为它不断试图让那些从未被发掘过的客户购买自己的产品。

以晶体管收音机为例，索尼公司开发了一些价格低、音质差的小型收音机，在竞争对手热衷于提高产品音质以取悦老一代家长时，这些收音机可以随身携带，赢得了大量年轻用户的热捧，从而颠覆了市场。

3、营销：以客户要解决的问题作为细分指标

比起将"受过教育、年龄在45至55岁之间,有3个孩子、收入在35000至40000美元之间的男性"这样的描述,将产品设计和改进与消费者如何使用产品相联系,是更有效、更直观易懂的办法。以加拿大research in motion (rim)公司大获成功的blackberry手持无线电子邮件收发装置为例。客户常常会在枯燥的会议、机场候机厅、地铁等场合用到它,如果rim公司从"哪些人在购买现有产品"出发,会发现他们的需求非常不同,但从人们可以利用零星时间来改进产品,rim公司则可以覆盖目前整个客户群,甚至扩大其范围。

四。盈利能力：重点不是产品竞争力，而是产品的价值

“试图创新的公司应该专注于它们最擅长的事情，”这是一个被广泛接受的公理。但实践真正具有颠覆式的创意时,这不是一条好的建议。惠普在喷墨打印机上的成功得益于专注核心业务吗?

根本不是。惠普在油墨化学、塑料化合物和制造技术以及大量其他技术和工艺方面并不是领先者。这些组件是相互关联的，它们的精确性和复杂性使得惠普无法与供应商合作。惠普最终选择购买一些不太重要的零部件，并将重点放在关键零部件上，以确保打印机的性能，并将大部分利润留在公司。

5、持续性：不要一路狂奔，要与客户保持适当距离

在竞争的压力下，为了取悦顾客，很多厂商会过分注重产品的某些特性，总是力求做的更好。但如果我们忽视了客户的实际需求，一路狂奔，离开客户太远，就会失去对客户的吸引力。例如，英特尔开始推出总能吸引客户并留住**的芯片。

但随后推出运行速度更快的芯片,价格却上不去,**持续时间也很短。原因是速度超过了客户的要求。与更快的速度相比，用户更看重无线连接性能，因此英特尔后来将重心从奔腾芯片的速度转移到迅驰芯片的无线连接。

4、 要在集团公司经营管理中实施颠覆性创新，必须解决五个命题：

1、管理:"条件"合适的人比"条件"过硬的人好

成熟企业内部发起的商业创新通常容易遭受失败,例如,英特尔和sap合资成立的padesic公司,创立时,大家希望它成为一家颠覆式创新企业,为小公司提供企业管理软件。但不幸的是企业在经营4年、投入过亿后,于2001年关门大吉。帕德西克汇集了两家母公司的一流人才，他们条件优越：

成功的经历、卓越的战略思维能力。但问题并不在于他们的"条件",而在于他们几乎完全缺乏处理相关问题的经验,他们的职业生涯建立在处理成熟、成功企业所面临的问题之上；擅长满足客户需求,而不是发现客户;擅长改进产品,而不是创造产品。因此,作为从事颠覆式创新的企业的管理者,成功的关键不是条件如何,而是条件是否合适。

2、组织结构：尽量让新业务部门独立运作

新创立的业务部门在独立的组织结构下能运行更好,因为这能给它以足够空间,使其在产品特性、营销方式上获得更大的机动性。例如,美国的一家微处理器测试设备制造商泰瑞达,在新子公司aurora初设时是一个独立的组织,后来为了借用集团公司的资源,子公司不得不在很多重要的问题上作出妥协,这对母子公司都产生了潜在的破坏。经过权衡，aurora最后还是决定依靠自己的力量来完成任务，这种分离最终使母子公司都从中获益匪浅。

aurora在颠覆式创新中所发展出来的技术,最终被吸收进泰瑞达的主流产品中,使整个企业获得了增长的动力。

3、决策：制定的战略应具更强的适应性

很多企业都从致力于制定和实现一项长期计划的角度来认识战略。当计划的目的是要改进产品性能,满足现有的、为企业贡献利润的客户的要求,这完全恰当。例如,在1960年代初期ibm研制system360,试图重塑计算机工业时,它必须长期地投入大量资源,攻克与企业战略相关的技术难关。

这种做法在很大程度上获得了成功,因为ibm有一个清晰的愿景,知道它想要得到什么,谁是它的服务对象。但当这种愿景和热情应用在潜在的颠覆式创新上时,效果却恰恰相反。西尔斯百货和ibm合资成立了一家网络服务公司prodigy。

当两家母公司发现,prodigy的200万用户更多地使用prodigy收发电子邮件而不是购物时,它们试图对大量使用电子邮件的客户额外收费,而不是重新规划企业战略以适应新的变化。最终,公司倒闭,而美国在线把握了prodigy最早发现的机会,成为互联网时代的规则制定者。

4、设定期望值:忍受长期的亏损

任何新创业务要取得显著增长必须在此之前承受长期、痛苦的亏损。例如:本田在进入美国摩托车市场时,起初希望在主流市场上销售低成本的"muscle bike",但市场反应平淡,虽然本田竭尽全力,克服了大量的技术难题,但还是受到资金匮乏的困扰。

但本田没有选择放弃,功夫不负有心人,终于一个机会被发现了:欧美名厂制造的摩托车虽然马力强劲、速度快、但难于驾驶,很多人也没奢望过买得起它们,于是本田针对他们推出了50cc supercub,最终成为了本田北美市场业务的支柱。有了这样一个落脚点之后,本田开始瞄准更加挑剔的客户,直至在几乎摩托车细分市场中都成为了领导者。

5、领导能力：打破原有成功模式建立新的工作流程

成功的增长的确依赖领导能力,但到底需要何种领导能力得根据情况而定。譬如:生产看似"低档"的产品,定位于看似"无利可图"的客户。

这些与高层规划相左的决策很可能遭到组织抗体的抵制和破坏,战胜它需要有第一流的领导能力。比如,泰瑞达公司非常重视产品特性和工艺,对一个成熟企业来说这无可厚非,但对一个从事颠覆式创新的企业来说,这有害无利。aurora管理层总是自觉不自觉地要回到这一传统上去,这使aurora时刻经受着偏离方向的威胁。

为此,泰瑞达的首席执行官达贝罗夫,采取了有力的干预措施,他打破现有流程,帮助aurora建立起了适合颠覆式创新企业的工作方式。

颠覆创新读后感(篇2)

现在大凡谈创新，一定会提到“水平思考法”，并且很自然认为创新等同于“发散思维”“右脑开发”，似乎只有如此才可能创新；并且人们还很自然的在潜意识里将逻辑思考和创新思维对立起来，似乎逻辑思考等于僵化教条，会束缚人的思维，阻碍创新的发生。

而历史上真正伟大的创新大都并非源于漫无边际的水平思考，而是来自对事物本源或本质不懈地挖掘和探索，来自于对传统逻辑、惯性思维的质疑和思辨，来自于对常人熟视无睹现象的好奇……

这里，我想和大家一起来换个角度看创新，我们会发现相比水平思考而言，真正的垂直思考能够引爆的创新能量之大，超乎想象，划时代的颠覆式创新往往随之蓬勃而出。

众所周知，做任何事都有两个要素：目的和方法

我们通常理解的创新大都是在目标既定的前提下方法上的“千方百计”，可以统一将这类创新归结为“技术创新”。技术创新带来了人类科学技术的加速发展，物质文明的日益繁荣。然而，正如爱因斯坦所言：

perfections of means and confusion of goals seem to characterize our age。当我们缺乏对目的的探索时，方法就失去了基础，导致了损失。一种常见的后果就是原本是方法的手段被当成了目标，从而导致“本末倒置”。

例如，从小到大，我们都在学习。我们可以看到，在学习和学习方面有着无尽的创新，令人眼花缭乱。然而，很少有人澄清学习的问题。以考试为例，对学***，“考试”毫无疑问是一种手段，是为了检验学***果，帮助我们更好的学习。但现在这种手段已经在不知不觉中升级为目的了，多少人变成了为“分数”而学习。

尤其到了高考的时候，分数俨然成了凌驾一切之上的暴君，多少学校在追逐更高的分数而堂皇地背离教育的初衷，直接间接为畸形的学***推波助澜。在“不得已而为之”的借口下，多少人民教师在玷污自己神圣的职业，制造出一批又一批高分低能的学生……

学***的是什么？难道这不是最需要澄清的问题吗？在目标迷失的情况下，学***上的任何创新又有什么意义？

现在，是时候追本溯源去回归根本了。我们会发现，当本质的目的被澄清之后，创新的能量将如核弹般引爆出来，摧枯拉朽，威力无比……

如果我们真正明白学***的首要的是“让我们越来越有能量，越来越强大”，我们检视学***的维度才可能超越分数，看到真正的“效果”，从而实现学***的真正意义上的创新。这方面北欧基于“学***教育”的颠覆式教育创新就做得很好，所谓颠覆式创新，区别于传统创新、破坏式创新和微创新的基础之上，由量变导致质变，从逐渐改变到最终实现颠覆，通过创新，实现从原有的模式，完全蜕变为一种全新的模式和全新的价值链。

在这方面，古老的智慧仍然可以给我们强有力的指引。孙子兵法有句话：相融，出奇制胜。如果说过去我们更多在“出奇制胜”方面殚精竭虑的话，今天我们更需要的是回归正道，找到根本。

从这个角度看，我们首先需要达成共识：创新应该让世界越来越好，而不是相反。二十一世纪，伴随人类物质文明的空前繁荣，精神文明的沙漠化现象也日益严重，我们需要的不再是“更先进”“更发达”，而是返璞归真，化繁为简，回归本源，去发现生命的价值和真谛，重建人类的精神家园。

《创新者的课堂：颠覆式创新如何改变教育》是由（美）克莱顿·克里斯坦森（clayton christensen）、（美）迈克尔·霍恩（michael horn）和（美）柯蒂斯·约翰逊（curtis w. johnson）三位作者共同打造的一本如何运用颠覆式创新理论研究教育变革的教育丛书。

《创新者的课堂》可以说是克里斯坦森对颠覆式创新的一个全新的诠释，他成功地证明，颠覆式创新不仅是一个商业理论，也同样是一个教育理论，可见大师的思想之深厚。近年来，颠覆性创新理论在商业、教育、医疗等领域显示出其优势。不得不说，克里斯滕森正在帮助世界进入一个颠覆性的时代。

克里斯滕森指出，颠覆性创新的目标是个性化教学和个性化教学。多元智能理论告诉我们，每个学生都不同：他们有不同的智能，或者逻辑智能、或者语言智能、或者空间智能、或者动觉智能等等；也有不同的学***，有的擅长阅读学习，有的擅长听说学习，有的擅长图形学***；更是有不同的学***，慢速、中速、快速，或者适应所有的节奏。

当某种教育方式能够与个人的智力优势和才能相匹配时，学习就变得容易，就会有更多的学习。换句话说，学***内部动机驱动的。在这一观点的支持下，我们就可以假设：

学校应该以不同的方式进行教学。这也确实是当下社会对教育的真实需求。但是，目前这种需求与我国的教育供给不相匹配。多种需求与单一供给之间存在矛盾，标准化的教学和考试将被颠覆。

那么，教育如何才能达到颠覆性创新的目的，打破传统矛盾呢？克里斯坦森强调以电脑为基础的学习，也就是指现在风头正劲的“**教育”市场。“**学习”只是教育颠覆式创新的第一阶段。

**科技使学不到课程的人学会了道，为学生在最佳的时间和地点学习课程提供了便利。但是，在这个阶段，**技术有一个特殊的属性，只适合特定类型的学生。软件中使用的教学方法仍然是两个学科的主流教学方法，开发成本相对较高。**学习不断增长，变得越来越有趣。我们可以充分利用**的优势，加强**、音频和互动元素。

开发人员会充分利用这一优势，根据不同的学习方式，不同的学习方式，逐渐可以对不同类型的学习者更加有效。第个阶段是 “以学生为中心的技术”。克里斯滕森强调，教育应该以学生为中心。

在移动互联网时代，追求的是“以学生为中心的技术”。这里的技术不仅指信息技术和计算机技术，还指教育技术和教学技术。在这个阶段，软件可以帮助学生根据自己的需要学习这个科目。

以计算机为基础、以学生为中心的学习将使每一位教师能够监督更多学生的学习。学生可以创造自己的产品来帮助学生学习；家长可以结合不同的学习工具来帮助孩子学习；老师也可以创造不同类型的产品来帮助班上不同类型的学生。这些教学工具从教师、家长和学生的自我诊断开始逐步投入使用，以协调网络模式，并向学生、家长和教师推广。

这个产品是模块化的，使定制更容易。最后，人们可以结合定制的教学产品，形成一个完整的以学生为中心的课程，适合不同类型的学习者。最终，教师不会年复一年地把大部分时间花在统一教师里，而是会投入更多的精力帮助学生解决个性化问题。

未来的课堂不再只是技术的空壳，教师将基于学生学***脑实时数据指导，帮助学生发现对自己最有效的学***，从而实现对学生的个性化辅导，让学生能在他们喜欢的地方、以他们喜欢的步调、以符合他们智能类型的方法、以他们自己擅长的方式去学习。这时，学生用以学生为中心的方式学习，教师的角色从“讲台上的智者”变成“学生身旁的指导者”。然而，这也意味着未来的教师需要具备不同于当今学校要求的技能。建议教师保留这些技能，以便将来增值。

《创新者的课堂》运用颠覆式创新理论研究教育变革，打破标准化的工厂式教育模式。事实也证明，这中电覆性的创新理论已经逐步走进我们的课堂，如在我们的课堂教学中使用计算机，推广微课堂和mooc课堂，实现翻转课堂等。创新者必须能够抓住机遇，敢于迎接挑战。

有人说创新有时候就像一层窗户纸，一旦捅破了就很简单，这话是片面的，因为没有积累，不做有心人，即使离创新很近，其实也是很远。大家认为青蛙每天蹲在井底，每天看着井口，以为天空就像井口那么大，因而嘲笑青蛙，这是世俗观点，其实青蛙也了不起，他坐井观天总比怨天尤人要好，总比幻想吃天鹅肉要好。他在井里还能干什么？

他其实本应很孤独、失落，但他没有丧失生存的希望和学***望，他观天说明他执着、自信，他有梦想和期待，更何况他有欣赏天的权利和自由，再说，他不坐井观天，还能有什么更好的事可干呢。创新需要打破常规，转变思维模式，我们有时在最困难最困惑的时候，也来个坐井观天试试，可能，创新就在我们眼前。

颠覆创新读后感(篇3)

《颠覆式创新》读后感800字：

讲解了大公司在进入成熟时期，市场、技术、利润等各方面都占据绝对领先地位以后，面临的利润最大化窘境、科学管理窘境，小公司如果才能战胜大公司，大公司如何更换操作系统等。

对于大公司来说：每一件事情做的都是对的，但最终失败了。因为沉浸在成功的市场、成功的客户、成功的技术以后，往往有意或者无意忽略了不起眼的技术、市场，当时代发生变化以后，新的消费方式、技术的出现，就会迅速被后起者超过。大公司本应对颠覆性的技术及应用有所预见，但往往由于其在现有市场的霸主地位而无动于衷，直至为时已晚。而小公司在大公司的盲区进行破坏性创新，最终逆袭。

对于我来说，最大的启发有两点：一个是对个人，要将问题的解决方案做到极致，更重要的是，学会换个角度看问题，打破常规的处理方式。

这两者一个是知识，一个是见识，见识比知识更重要。

知识是我们可以学到的，可以不断钻研，不断补充的。我们需要知识来完成工作。但知识做到极致之后，必须要洞悉正在发生新鲜事物，悟出其中的道理，理解其中的缺陷和障碍，理解其中的不足。当我们觉得知识已经掌握的足够，能够得心应手的完成工作，进入一个比较舒适的阶段的时候，实际上，正是我们面临的最危险的时候。这就好比一个井底的青蛙，每天蹲在井底研究井口，以为天空就那么大。

我们打破常规，跳出井口，会发现天空有那么大，井底之外还有池塘、鲜花，还有其他的青蛙。这就是知识和见识的区别。只有知识而没有见识就是井底之蛙。任何一个逻辑内部自洽的体系必然是不完全的，原有体系之内为知识，系统边界之外为见识，见识比知识更重要。

当我们觉得知识已经掌握到极致的时候，其实并不是顶点，而是最危险的时候，必须要在知识里有所发现，有所建树，必须不断思考获得新的认知。尤其是当下的时代，新技术层出不穷，技术的淘汰速度越来越快，一招鲜吃遍天已经成为过去式了。还有一点启发是，对于企业到底应该是墨守成规还是颠覆式创新的问题。

结论很明显，必须创新，尤其是在成熟期的时候。书中的IBM、苹果、Intel、腾讯、小米等一系列的例子都充分说明了这一点。现在已经是后工业化时代，产品的生命周期越来越短，新企业创新要做的不是更“好”，而是要与众不同。创新可以以新的产品或者服务作为立足点，可以是不完善的，不够好的，先在小片市场上获得立足点，然后不断改进，提升自己的竞争力，从而吸引更大的细分市场，等到对手发觉并反击时，已经为时已晚。

市场上成熟的大企业往往只关注他们认为该做的事情，如服务于最有利可图的客户，聚焦利润最高的产品，其公司的资源配置的设计总是以实现利润最大化为向导的。但是，一旦颠覆式创新出现，市场上出现更便宜、更方便，直接锁定低端消费者或者全新的消费群体的时候，现有企业采取的措施往往是转向高端市场，而不是积极防御这些新技术，固守低端市场。然而颠覆式创新不断发展，步步蚕食传统企业的市场份额，最终会取代传统产品的市场地位。

对于市场的成熟企业来说，专注于最有利可图的客户，利润最高的产品并没有错误，那么如何应该进行颠覆式创新呢？

新的业务部门需要尽量独立运作，必须给它足够的空间，使其在产品特性、营销等方面获得更大的机动性。不能使用原有的体系、管理方式等予以约束。这样新的产品才能够成长，在原有产品前景不好时必须果断抛弃。

颠覆创新读后感(篇4)

颠覆式创新读后感

《颠覆式创新》这本书介绍了一种全新的创新方式，让我重新认识了创新的真正含义。作者克莱顿·克里斯滕森提出了许多不同于传统方式的创新策略，他的理论对当今社会和工商界有着深刻的影响。

此书围绕“颠覆式创新”这个概念展开，主要讲了一个企业的创新历程，探讨了成功的颠覆性创新案例的特点、重要的成功因素以及常见的失败原因。我对此书的最大体会就是颠覆式创新是一种远离平凡的创新理念，一种具有挑战性和不确定性的创新模式。

首先，书中讲了一个很重要的问题，即大多数企业在创新方面的错误。传统的创新方式，比如拓展旧产品、追求技术突破、对客户意见的重覆、对高级客户服务等方法，在实际运用过程中，往往会被旧的观念束缚住，导致无法成功。而颠覆式创新则是打破旧有思维惯性，一如既往地寻求解决问题的新方法。

第二，书中介绍的几个颠覆式创新案例，是对我来说最让人印象深刻的部分。Ortho Diagnostic systems公司就是一个很好的例子，该公司在1984年通过推出世界上第一个连续性血糖监测仪，改变了糖尿病患者检测血糖的方式，成功地实现了对市场的颠覆，最终也得到了成功的回报。该案例中，作者详细描述了公司是如何通过颠覆性创新思路，推出更加便捷、实用的产品，成功地改变了市场格局。

最后，作者以一种实用的方式总结了颠覆式创新的核心要点。其中，最让我印象深刻的是作者提出的“消费者当场”这个概念，它成为颠覆性创新的核心要素之一。消费者的反馈可以不仅帮助企业更好地理解消费者的需求和想法，而且还可以提高消费者的忠诚度，让企业拥有更多的顾客。

总的来说，这本书非常有启发性。它让我重新认识了创新，同时也让我明白了颠覆式创新的重要性。它教会了我如何更好地运用这种创新方式，并提供了一些有用的指导来避免失败。如果你想了解创新如何变革商业世界的方式，这本书是绝对值得一读的。

颠覆创新读后感(篇5)

边界之内是知识，边界之外是见识。

看完了《三块广告牌》之后的一段时间，我很压抑，这部电影讲了一个妈妈为了找到杀害自己女儿的凶手，用极致而又疯狂姿态打造了英雄主义式传奇。将近两个小时的时间里，我都在期待着可以真的抓到凶手，希望willoughby可以活着抓到罪犯，希望Dikson可以不要受伤，我甚至希望小矮子可以获得跟海耶斯的爱情，这部电影就像是一个漫长的，没有任何矫饰的激情和turningpoint的纪录片一样，我们总是去希望everythingisgonnabeok，但现实的答案是\不一定\，所以我才那么的丧。

所以，李善友在课程里说：即使你做对了一切，你还是有可能会失败。\你要问我五年以后我会做什么，我真的不知道，我只知道今天把这件事做出来就好了，表面上看，我们短视了，没有宏图大志，但实际上就是对这个时代不可知的敬畏，而在这个不确定时代的不可知论反而是最正确的思维方式，这就是互联网时代有别于工业时代最重要的一个思维方式。\

战略为战之方略，眼光亦不可不长远，但这种\单点极致\的思维和往常的预想在我心里不断的冲撞，于是李善友才希望我们相信\他说的一切可能都是错的。\

很多事，我们不能去规划我们所谓的未来，当今时代的主题词其实不是规划，是演化，当我们考虑到了一个产品的生命周期跟自己思维上的不同频率的时候，我们会发现，你想到达的地方，其实不一定会到达。

电影里，dikson说\很多时候的现实其实并不如我们设想中的那么好，但我们至少能努力让它别变得那么糟。\关于成长，关于职场与工作，关于生活和爱情。努力其实不一定成功，爱情也不一定会美满，我们只能努力让它不那么糟，甚至还有机会把它变好，我相信一定有这样的机会。

我该如何是好?当清晨的第一缕阳光唤醒我的思考，只有一个念头仿佛跳跃进眼眶的朝阳：用最极致而透明的态度去颠覆自我。如果你不能不断的迭代你的大脑，那么你将会被这个时代快速迭代掉。肯布兰佳《共好》这本书里说：\如果你不是领头的人，那么你眼前的风景将一直不会变。\我从来没有狂妄地设想自己会是这个时代的弄潮儿，但我希望自己能拥有松鼠的精神，得以能成为一个与时代同频的齿轮，其实这就够了。

\如果三加四等于七，

那么一加二又有什么意义。\