管理大师读后感9篇。
您需要的“管理大师读后感”已经备好了，文章仅供您参考使用。理想的书籍，是智慧的钥匙，在阅读作者写的作品时，很容易浮想联翩。读过书之后我们可以将感触写成读后感。
管理大师读后感(篇1)
旁观者眼中的时代智慧
这本书通过德鲁克讲述他所结识的优秀者们故事所带来并体现着的时代缩影
德鲁克的奶奶可谓藏匿于平凡人中的大师。那给妓女送外套的对一切人一视同仁广博的爱。那钢琴仅仅听声音就辨别出琴谱第几页第几段的第几小节书写错了的大师级钢琴技艺和记忆。又加上强大的说服力和纳粹分子都怕的威严都一点点体现出老奶奶的强悍。可是她却总是自嘲自己一个普普通通的老太太。这里蕴含着谦逊却有有时代女性不公待遇的无奈。
赫姆与吉尼亚都是天才，但是赫姆给我的闪光点是，他本人是犹太人。但是他能跳脱出民族主义之中。常常与本民族划清界限。这给我的启示就是当你在社会中生存，不要太在意主管的身份。某种程度的抛却，才能获取更大的天地。
而他的妻子吉尼亚，更是一个胆量颇大的人，她在那个时代精神是极具创业者风范的。她发现当时教育弊端女子入大学有弊端她就干脆自己开学校。建立女子大学预科学校。当机立断她就招揽老师准备刊登广告，第一学期开学前就招收了200多人。2年后她的学校就被奥地利当地真正认可。当然后来的她又在各种社会活动中奔走，比如她建立了全新意义上的沙龙俱乐部帮助老古董，各种公益活动等等。你会为她的创造力和执行力的优秀感到惊叹！
还有太多太多优秀者们的故事在书中被讲述，他们覆盖着历史，新闻业，哲学，医药，政治，人文，经济，未来趋势，启发
与收获都将目不暇接。
这本书或许不是管理大师彼得格鲁克最为享誉世界的书，却是其最为生动有趣的书，在这本书里，以旁观者的身份讲述着来自各行各业的精英者们的故事。这些故事覆盖和浓缩着一个个时代。到底有什么故事呢？配一杯热茶，翻开它，你就知道。
管理大师读后感(篇2)
最近阅读了《管理大师》这本书，仔细阅读了这些管理大师的思想精华，深刻感受到他们的思想很有价值，无论是对他们那个时代还是对现在的社会都是具有一定的借鉴意义。在这里，我重点挑选了几位管理专家，通过阅读理解，对他们的观点做了一些概括。我概括的这几位管理学家分别是：
科学管理之父——泰勒、人际关系理论的创始人——梅奥、双因素理论创始人——赫茨伯格、现代管理之父——德鲁克、管理决策理论奠基人——西蒙。
一、科学管理之父——泰勒
泰勒是美国著名发明家和古典管理学家，科学管理的创始人，被尊称为“科学管理之父”。通过读这本书，我概括一下泰勒的主要科学管理思想。
（一）例外原则
所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项，一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替等。我认为这个原则仍然是管理中最重要的原则至一。在当今的企业中，老板分配给下属的工作通常是固定的、固定的，但有些更关系全局的工作是由老板决定的。
（二）定额管理、差别计件工资制
在当时美国的企业中大多推行经验管理，资本家并不知道一个工人能做多少工作，资本家想让工人多做些，工人则想少做些工作多拿工资，很多人用“磨洋工”来消极抵抗，劳动生产率很低。泰勒还详细研究了当时的工资制度，如日工资制度和一般计件工资制度。他发现现有工资制的缺陷是不能调动工人的积极性。
泰勒提出企业应设立专门的部门进行定额，同时提出差别计件工资制度。这个部门应该用科学的方法制定合理的劳动定额和适当的工资标准。通过定额管理和差别计件工资制度，可以充分发挥职工的积极性，有利于提高劳动生产率，使职工更加勤劳、更加公平。我觉得在现在社会，这种多劳多得在一些企业也有体现，比如销售类的职位，就讲究销售的量，公司提供的是一个底薪，然后在实际销售过程中根据销售的数量增加提成，销售的越多，提成也就越高，最后拿到的总工资就相应增加。
（三）努力挑选第一流的工人
泰勒指出“健全的人事管理的基本原则就是使工人的能力与工作相适应”。一流工人是指在企业的人事管理中，把合适的人安排在合适的岗位上，充分发挥他们的潜能，促进劳动生产率的提高。同时，企业有责任对员工进行培训，提高员工的工作技能和水平。
我觉得现在的一些企业也比较重视招聘及培训员工这两块。有些企业对岗位会设置特定的要求，讲究专业对口，而且经过层层筛选，最终挑选到的比较合适的员工还要对他们进行职前培训，入职后也组织员工定期进行培训。
（四）实现工具标准化和操作标准化
在经验管理时代，工人在工作中使用什么样的工具没有统一的标准，他们都是靠经验来探索的。泰勒认为，在科学管理的情况下，用科学知识代替个人经验的一个非常重要的措是实施施工具标准化、操作标准化等标准化管理。管理者的任务是总结过去的长期经验，将其总结为一定的标准，然后在工厂实施这些标准。
现在，特别是对生产线上的员工来说，他们在工具标准化和操作标准化方面的经验应该是很深的。
（五）将计划职能和执行职能分开
在传统的管理中，工人根据自己的习惯和经验工作，工作效率由工人自己决定。工作效率与工人的熟练程度和个人心态有关。要实现高效率，就必须用科学的方法来改变。要想用科学的方法找出标准，并在工作中加以规范和落实，就需要有专人负责。
因为工人没有这方面的经验和知识，而且他们的标准定得很低，这是不合理的。所以就必须把计划职能和执行职能分开。计划职能归管理当局，并设立专门的计划部门来承担。
计划部门从事全部的计划工作，并对工人发布命令。
（六）职能工长制
由于每个人不可能具备全部的能力管好工人的全部作业工作，这些能力有：脑力、教育、技术知识、机智、精力充沛、毅力、诚实、判断力和良好的健康状况，因此泰勒设计出8种工长，每一个人承担一种管理职能。这种功能工头系统有许多优点。每个工长制度都有一定的职能，职能明确，有利于提高工作效率。
但在工作中容易造成多头管理和混乱，没有得到推广。
二、梅奥——人际关系理论的创始人
梅奥是美国行为科学家，人际关系理论的创始人。梅奥对管理的最大贡献是提出了以人为本的管理理念。他提出，管理者要以激励人的行为、调动人的积极性为基础，实现组织的高效率。
梅奥的组织理论更加注重人的因素。霍桑试验的结果表明，工人并不是消极孤立的个体，他们的行为不仅受到工资的刺激。影响生产力的最重要因素不是工资和工作条件，而是工作中的人际关系。
梅奥的观点由以下几个方面：
（一）人是“社会人”而不是“经济人”
传统的科学管理理论把人看作是为了追求最大经济利益而工作，认为人们工作是为了单纯追求物质和金钱，即“经济人”。但是梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，个人的态度对行为方式起着特殊的决定性作用，人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须从社会心理方面考虑组织与管理，即把员工看成是“社会人”。
员工是具有一定社会关系的群体成员。管理者不仅要注重工作，更要注重关爱员工、满足员工需求，为员工创造良好的人际关系和健康的**环境，培养和形成员工的归属感和诚信感。
（二）企业中除了存在正式组织之外，还存在着非正式组织。
这种非正式组织的作用是保护其成员的共同利益不受个别成员的疏忽或外部人员的干涉。为此，非正规组织有自己的核心人物和领导者，我们都遵循的理念、价值标准、行为准则和道德规范。而且，普通人很难进入这样的组织。
（三）最大限度地提高员工满意度
梅奥认为，在决定劳动生产率的因素中，第一个因素是工人的满意度，而生产条件和工资只是第二个因素。职工的满意度越高，产生效率就越高。高满意度在于有效满足劳动者的个人需求，不仅包括物质需求，还包括精神需求。
领导要尊重员工，信任员工，从精神上努力工作；让员工得到尊重和信任；领导也要重视与员工的沟通，消除双方的误解，提高员工满意度，让员工更加努力工作。
三、双因素理论创始人——赫茨伯格
赫茨伯格在管理学界的巨大声望，是因为他提出了著名的“激励-保健因素理论”即“双因素理论”。
(一)保健因素
保健因素的满足对员工提高工作效率产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健因素不是治病，而是防病。它不能直接提高健康水平，但具有防病作用。也就是说，医疗保健因素是员工完成工作的最基本要求，不能起到激励员工的作用。
保健因素包括公司政策、管理措施和管理方法、技术监督、上级监督、人际关系、物质劳动条件、工资福利等。 “保健”因素的存在，对一个组织内的员工起不到很大的激励作用，但却非有不可，否则就会引起员工的不满。正如赫茨伯格所明确指出的，当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下或在缺少“保健”因素的情况下，就会产生对工作的不满意，这时激励因素的作用也不会很大。
（二）激励因素
激励因素是指能够给员工带来积极和积极性的因素，如激励、成就、欣赏、晋升和发展机会等。这些因素赫茨伯格称之为“激励因素”。
如果有这些因素，就会对员工产生激励作用，员工会对现有工作充满热情。
（三）赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次论
赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需求层次理论相似。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要等较低级的需要；激励因素则相当于社交、受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。
（四）双因素理论的应用
现在多数企业还处在“保健阶段”。很多企业以为只要改善工作环境，提供良好的福利和待遇，就能充分调动员工的积极性。但实际情况表明：
保健因素只能暂时起到一定的作用，时间长了就不行了，总体来说积极作用并没有体现出来。过了一些时间，员工会觉得工作内容很反反复复，及其单调。最重要的是领导对员工缺乏激励和关注等等。
于是，员工的工作热情就会降低，厌倦情绪因此就产生了，整个工作环境没有朝气、士气低落。所以，企业要考虑到激励因素，也就是说，领导要充分考虑到员工的心理，经常与员工进行沟通交流，使员工得到必要的尊重和信任，使员工感觉到得到领导的关注和赏识。所以，企业既要有保健因素，也要有必要的激励因素。
赫茨伯格告诉我们，物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往也是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。相信随着管理在现代企业中的进一步规范化，会有越来越多的管理者意识到“双因素理论”的重要性，并在实际管理工作中运用它。
良好地运用这种理论，会让企业得到很大的益处。
四、现代管理之父德鲁克
现代管理大师德鲁克对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。
（一）目标管理的概念
目标管理是一种过程型的激励理论，它在国外被称为现代企业之导航船。在现代企业中，强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工需要与企业的目标挂起钩来，以激励他们的积极性。德鲁克阐述道：
“管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司的目标……指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。
目标管理理论的核心思想在于：企业应该建立它的大目标，作为企业总的方向，企业中的管理者应该设定个别目标，而此等个别目标应与组织的目标协调一致，从而促成组织团队的建立，并得以发挥整体的组织绩效。
（二）目标管理的具体过程
管理者以工作目标来领导部属。管理者在事前和部属商定彼此可以接受的目标及计划后，即充分授权，让下属选择最有效手段，以达成预先设立的目标。
让员工参与目标的制定是目标管理的一个关键要素。目标必须要让员工参与制定，这样做有利于目标的接受与实施。他们自己参与了，就会卖力地去为这个目标努力，等目标实现了，他们也就更有成就感。
当然，目标也要具有可行性。虽然让员工参与制定目标，若组织的目标定得太高，根本不可行的话，也就起不到目标管理的作用了。
管理大师读后感(篇3)
近日，公司人力资源部(党委组织部)组织部门全体员工集中研习了《人才管理大师》一书，从中汲取了很多宝贵的经验。现将员工们学***悟与收获与大家共享，以期产生共鸣，
《人才管理大师》一书是对世界级卓越企业人才管理实践的深邃洞察和系统总结，令人掩卷促发深思。此书由比尔·康纳狄和拉姆·查兰合著，康纳狄是通用电气前高级人力资源副总裁，被誉为“世界上最有实战经验的人力资源管理大师之一” ，查兰博士是世界知名的管理咨询大师。此书深入分析了9家世界级优秀企业人才管理的最佳实践，系统梳理了他们在人才管理方面的宝贵经验，利用大量真实案例揭示了人才管理的“真经” 。
通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇说，这本书是一本原则性、实用性很强的人力资源指南书，是各级领导的必读之作。
所谓“人才管理大师” ，既是指企业的ceo，也是指整个企业。这本书首先讲述了通用电气公司一位高管突然辞职的真实案例。一天之内，通用电气找到了最适合这个岗位的**，并妥善处理了人才危机。针对这种情况，介绍了通用电气的人才管理体系，包括：
建立一套正式的人才评估机制和持续跟进流程;准确了解人才的优势和劣势;及时、建设性的口头和书面反馈;在每次评估过程中，将人与绩效结合考核，深入了解其完成业绩的真实原因;各级领导人员肩负培养未来领导人才的职责;只有践行公司价值观的领导人员才能得到晋升。
认真研究世界一流企业人才管理的成功经验，可以总结出人才管理大师必备的要素：一是具有远见和洞察力的ceo。人才管理大师将把30%-40%的时间花在人才决策上，真正把人才发展作为企业的竞争优势，创造适合人才成长的环境。
二是明察秋毫，培养精英。人才管理硕师不认为财务指标机械或超额完成是高绩效，而是可以深入分析影响绩效的各种因素，找出绩效背后的深层次原因。三是清晰定义和阐述企业价值观。
在选拔人才时，首先要检查他的价值观是否与企业的价值观相结合。只有践行公司价值观的员工才能得到提升。四是具有相互信任和坦诚沟通的氛围。人才管理大师能够确保组织讨论、个人谈话、征求意见等沟通环节，所有的交流都能开诚布公的进行，员工们能够敢于讲真话，愿意讲实话。
五是建立了科学系统的人才考核制度。通过人才测评系统，人才管理大师可以真正了解谁优秀，谁有麻烦，谁在某些方面应该改进，并及时、持续地给予反馈。六是拥有强大的人力资源部。
人才管理大师能够真正把人力资源部作为公司战略发展的合作伙伴，给予充分的授权，全力支持人才管理工作。人力资源总监和首席执行官一样重要。七是对人才培养持续投资，不断提升领导力，特别是安排领导人才持续学习，促进他们的才能与时俱进。
当前，公司正在以建设世界一流企业为目标，全面深入推进系统化改革，全力打造“五商中交” 。打造升级版中交的战略目标能否实现，人才将发挥决定性作用。 《人才管理大师》可以给我们如下启示：
一是人才比战略更重要。战略转型，人才第一，没有强大的人才队伍作为支撑，企业的战略只能是空中楼阁。二是敢于任用优秀的年轻领导人才。
处于战略转型期的企业要敢于使用那些工作年限短、业绩好的优秀青年人才。三是帮助外聘人员融入企业文化。在战略转型时期，无论人才培养体系多么完善，都不可避免地要从外部聘请领导。
在对应聘者的素质、能力和业绩要求进行评估后，最重要的是考查他们对公司战略转型和改革发展的认可程度，考查其价值观和行为模式是否与企业相一致。四是搭建员工学习平台，帮助员工不断学习。一流的企业一般都会有自己的“克劳顿维尔” (通用电气公司的内训机构) 。
克劳顿维尔被誉为“美国企业界的哈佛” ，克劳顿维尔不但是一个教育培训机构，也是管理创新、变革、适应的驱动者，人才和业务有机结合的熔炉，是文化和价值观的“枢纽” 。五是调动各级领导的力量培养人才，负责公司的人才培养工作。
比尔盖茨曾经说过：“如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软” 。毋庸置疑，人才关系到企业的生死存亡。
当前，公司正处于激烈市场竞争之中,要实现企业的战略目标和持续、健康发展，首要任务就是向“人才管理大师”目标迈进，争取早日成为“人才管理大师” 。
管理大师读后感(篇4)
前言此次《药品注册管理办法》（以下简称《办法》）的修订，体现了国家对医药事业的重视，医药，已经不仅仅是产业问题，而是关系到国计民生的社会问题、政治问题。如果医患关系和医疗问题得不到很好的解决，和谐社会的目标就无法实现。
看病难、看病贵的症结远非某个科室的职能。而医务药政管理的法规，涉及医疗、社保、产业、研发、销售、招投标、物价、知识产权、科技创新等诸多方面，在法规层面看，由上述诸多方面所有相关法规形成的完备体系，才能保障医药行业的健康发展。
《办法》仅仅是规范药品“研发”环节的部门法规，它必须服从《药品管理法》、《行政许可法》等上位法，它只能也只应规范“研发”中的行为。然而，正是由于《办法》规定了“新药”的进入门槛，而“新药”的身份却又与物价、社保等密切相关，涉及巨大利害，因此，《办法》却又应该与其它方面的法规良好衔接，不脱节，不扯皮。
如何才能达到“规范研发”与“衔接他法”的双重目标？本文以为要旨有二：
① 立足根本，《办法》的核心是“研发”，而规范研发的关键是“审评”和“监管”，也就是说，修订《办法》的根本就是规范“审评”和“监管”行为。
② 严格准入，尤其对于“创新”和“中药”两个重点制定合适的准入门槛，以此保障“新药”的“新”，自然也就做到了与其它法规的利害衔接。
《办法》的修订，窃以为仅需做好上述两点，管好“研发”即可，勿需越俎代庖的试**决“研发”之外的事情。以下为具体讨论。
一、新药的定义和准入
事实上，新药的定义是由2002年实施的《药品管理法实施条例》规定的，《实施条例》是《药品管理法》的补充，也是当前对新药定义的依据。——也就是说，《药品注册管理办法》作为一个局颁规定，是必须服从上位法《实施条例》的，《办法》本身无权修改“新药”的定义，只能依据《实施条例》的新药定义来界定，否则就是违法。但是，《办法》却又是“新药”定义的具体执行框架，而对于“新药”的种种是非得失，已然成为了当前影响到医药行业发展的重大问题，因此，《征求意见稿》无可回避的要面对“新药”的问题。
新药影响制药工业的发展。为了鼓励创新，我们必须在政策上给与创新者巨大的利益。然而，当前我国的整体科技水平却并不具备大范围“自主创新”的程度，很多所谓“创新”，其实不过是对国外临床研究用药（ind）“首仿”、“抢仿”或“修饰”；而新药的研发，投资和风险均巨大，国内相应的风险投资能力也不足以支持大范围的“自主创新”。有鉴于此，《办法》的修订，关于“新药”和“创新”其着眼点应是有度的引导，否则，“上有所好则下必趋焉”，为了巨大的政策优惠而勉强开发的所谓新药依旧难以禁绝。
新药的政策优惠，主要在物价、知识产权方面的法规中体现，而作为规范“研发”的《办法》，制订好份内的审批规程，以“安全有效可控”控制准入门槛即可。
① 创新能力是国之根本
无论是从经济、民生、政治、军事等方面，任何国家都必须保证自己具有自主研发新药的能力。因此，对于创新，国家必须鼓励。此次《征求意见稿》突出了这一点，无疑是正确的。
② 防止为做新药而新药
然而，如果缺乏对“什么才是新药”、“怎样才算创新”的合理界定，则原本鼓励性的法规可能又被歪唱成“为了新药而新药”的大跃进。因此，必须对创新给予明确而严密的定义，而此次《征求意见稿》中此部分内容基本没有，而例如第五十四条中“优于已上市**恶性肿瘤、罕见病等疾病药品的新药”这样的条款，在实际审评中是没有可操作性的——对于尚未进行临床，仅仅完成了动物试验的药品而言，不论在实验动物上做出的结果如何，都难以准确外推对人的疗效，更难以评价是否优于已上市药。
那么，什么才是新药？所谓“新药”，应该是疗效更好的药，应该是有新**作用的药，应该是毒性更小的药。以此为基础的判断，才是合理的。
而如果确定了“疗效更好”、“新**作用”、“毒性更小”才是新药，则其评价也变得简单直接——临床验证。以人为基础的临床评估更为合理和可操作（临床监督问题见下文）。
③ 给出中长期的政策指向
对于国内的制药企业和投资人而言，往往最大的风险并非疗效和不良作用，而是“政策”。新药的研发动辄三五七年，而当前的药政监管变化频繁，谁也难说几年后的政策会是什么样子，导致投资人持币犹疑，生怕政策变卦而血本无归。因此，本次修订以及以后的调整，都应该在新药这样的“大是大非”问题上保持政策的一贯性，修订后的《办法》应该有相当的稳定性和前瞻性，一旦制定，就不能轻易改变。
多年来的药政监管，在新药的判断上沉迷于“新结构”、“新成份”、“新药材”、“新给药途径”、“新剂型”等表象的教条框架，谋利者按图索骥的炮制出诸多令人哭笑皆非的“新药”，反而淡忘了作为新药理应首先考虑的“疗效是否更好”、“是否有新疗效”、“毒性是否更小”的根本内核，这才是新药不新、新药不灵的祸因。
修订的《办法》只要真正阐述清楚了什么是“新药”，则整体的法规框架就会有相对的稳定性，政策也就自然一贯化了。
④ 慎重看待改剂型
把改剂型作为“新药”对待，其实咎起于2002年的《药品管理法实施条例》，正是在条例中定义的“新药，是指未曾在中国境内上市销售的药品”，为改剂型“新药”确立了法律依据。将改剂型泛滥之罪归咎于《药品注册管理办法》显然并不恰当。
原《药品注册管理办法》（试行）即出现的“标准试行期”已经成为事实上的“改剂型保护期”，推敲起来并没有合理之处，此次《征求意见稿》将之删去是正确的。过去的几年里，尤其是中药改剂型泛滥成灾，也是因为审评门槛低，可以免做临床，投资少，注册周期短的缘故，为改剂型而改剂型之风横行一时，也的确必须加以遏制。
但并非改剂型就该一棒打死，并非改剂型就一定不能是新药。如上述，只要满足“疗效更好”、“新**作用”、“毒性更小”中任意一个要求的药品，哪怕是改剂型，也都应该视为“新药”。
⑤ 研发公司的资质与技术转让
如上述，《药品注册管理办法》是规范“研发”的法规，而中国的制药企业整体上并不具备独立研发的技术能力，专门从事研发的公司必然也必须存在。然则毋庸讳言，近年来的研发风气败坏，造假已成家常便饭，两个人一台液相就敢开研发公司，对研发公司的监管势在必行，以往药监局这方面的努力如《关于开展药品研究机构登记备案工作的通知》（2002）和《〈药物研究监督管理办法（试行）〉征求意见》（2004）均胎死腹中，不了了之。望此次能够成未竟之功。
而既然有了专门从事研发的公司，必然也就有了技术的转让和买卖，对此其实不必苛难，只要把“新药”界定清楚了，技术转让也就没有了空子可钻，完全可以给予开放的环境。
二、核查的法律依据和规范
一年的检查在一定程度上清理了行业，激流中的泥沙上升，也暴露了长期存在的隐患。但这样的核查，已经耗尽了全国的人力，势必难以持久。从此次《修订意见稿》可以看出，国家有意于为核查建立法律依据，也同时说明了有意将核查工作制度化和长期化。
鉴于当前的行业状况，核查工作断不可废，修订的《办法》其实应做的是如何使核查形成制度并加以完善。
① 核查的长效机制
核查如果只是运动，一阵风，那么野火烧不尽，除了锻炼出一批造假高手之外，达不到预期的目的。要长期开展核查，就要考虑人力物力、规章制度等一系列问题，制定有效的长期核查措施。
② 核查的成本问题
此次《征求意见稿》说，核查时可以要求申请人重复试验，或者有药检所等重复，这似乎合理，但是缺乏规范，没有界定哪些试验（仅仅是药学部分还是包含药理毒理在内），怎样的情况下才应该重复，由此给企业带来的额外费用和延误谁来买单？如果没有合理可行的实施细则，这一规定既可能扰乱企业的经营，也可能根本不执行。
③ 核查的规范操作
如上所述，仅仅提供核查的法律依据是不够的，还需要配置相关实施细则，规范核查。只有验证本身是标准化的，验证才有意义。
三、仿制药的监管
近年来，过度模仿似乎已经到了必须遏制的地步。但是，行政管理的运行应该是指导性的，而不是僵化的。而且，仿制泛滥的祸源其实也不在“研发”环节，而在于市场销售环节，**不除，则仿制不可能得以遏制，强行打压，只会导致各种歪门邪道的产生。
仿制药泛滥方面的监管其实应该落在医院采购、招投标、物价等环节，并非《药品注册管理办法》该管，窃以为，注册审批只紧扣“安全有效可控一致”的原则即可，不应再求其它。
① 仿制药是行业健康发展的基础
任何国家的制药工业都倚靠仿制药扛起大半壁的江山，众所周知，新药研发的费用日益高涨，风险巨大，往往只有少数国际性的大型制药公司才能担负如此高昂的投资，并且，需要全世界范围上市才能回本盈利。我国新药总体研发能力弱，投资有限，销售仅限于国内市场，国计民生最急需的药品也是许多仿制药而非新药。在此次的《征求意见稿》中只看到了国家对仿制药的遏制，却缺乏对仿制药发展的积极引导，没有前瞻性的立法，必然还会导致立法多变，政策摇摆不定。
② 通过降低行政效率来遏制过度模仿是不可取的
从《征求意见稿》中可知，拟采用降低行政效率（延长审评时限）的方法来遏制仿制，这本身就是不合理的。新药是未知物，各种特性都缺乏认知，理应更严格的审评，可是《征求意见稿》中却给予快速的审评时限；而仿制药技术成熟，研究积累充分，反而要加长审评时限，这显然是难以自圆其说的。
高效的行政，才是遏制***的根本。毋庸讳言，在很多情况下，商业贿赂往往只是为了提高行政效率，降低行政效率，不仅不能起到遏制模仿的作用，反而会产生更多的问题。
而如果仿制的注册成本甚至高于进口，那么经销商甚至会考虑在印巴等国兴建或购买药厂生产仿制药进口，或者以中间体出去贴签后按进口回销，或者其它迂回措施，可以说，不解决仿制药泛滥的根本乱源，《药品注册管理办法》怎么改都无济于事。
③ 市场才是乱源，而非研发
那么，仿制药泛滥的成因是什么呢？大量低水平重复仿制的泛滥，就是因为有市场，有销路，在当前的体制下，仿制药不可能按照“优质低价”的市场原则来优胜劣汰，只要有渠道，同质产品就能销售出去。正是有了这样的“市场需求”，才会有生产需求，才会有注册申请，才会有仿制药的“研发”。
--因此，目前的药品销售模式是灾难的根源，而不是研发。
这个层面的问题，应该是规范医院采购，招标的法规来约束，不应在《药品注册管理办法》中体现，事实上，《药品注册管理办法》也解决不了市场的问题。
④ 对照药的问题
关于仿制口服固体制剂的对照药，一直缺乏法规界定，这直接导致仿制药评价的不规范，所谓的“等效”也就成了摆设，当此阶段，理应以法规或者《指导原则》对对照药加以规范。
四、行政权力的下放，不宜轻率
此次《征求意见稿》还有一个重大变化，就是将一部分行政权力又下放到地方药监局。事实上，药监局的权力已经被多次释放。
① 政策要有一贯性
权力下放要求地方**具备相应的人力、物力和技术能力。目前，各地区是否具备相应的接手条件并不乐观。尤其这样上上下下的不断调整，行政的严肃性和稳定性都会有问题。
② 集中监管更合理
窃以为权力下放没有必要，也不应该。过去的历史证明，地方权力的落实并不好。鉴于药品的特殊性，应当由国家批准和管理。尤其是，如果交给地方**，效果如何，还很难说。
五、中药的监管
实际上，中医不仅是一个学术问题，也是一个经济文化问题。从药品、保健食品到化妆品，处处都有中药的身影，其涉及的行业和经济利益非常庞大。而就药品而言，中药的监管近年来暴露出来的问题比比皆是，从根本上，修订的《办法》需要回答一个问题：
中药该如何研发？
① 中药的出路在**
以提取分离单成分和有效部位为基础的“中药现代化”，似乎开始反思；“以中国传统医学理论指导的用药才是中药”这个概念开始回归；片面的技术“创新”把中药搞得不伦不类。《征求意见稿》没有附件，我们无从知道下一步的拟定变化，但至少以下几点应该坚持：
② 标准化应该纵深
有观点认为，中成药不应该标准化，这违背了现代工业生产的基本原则，不可取。当前的中药制药行业已经不可能是靠老药工以经验评价药材，没有良好的标准，产品的合格更是无从谈起。从任何角度来谈，中药的标准化工作都应该进一步的深入，修订后的《办法》应该采取措施引导中药的标准化。
需要指出的是，中医药标准化不仅仅是指中药和中药，还包括饮片、炮制、提取等方面的管理。否则，中药质量和疗效的下降将无法控制。
③ 借鉴国外植物药的监管
2004年fda发布了《植物产品指南》，欧洲发布了《欧洲植物药简略注册指令》（2004/24/ec），去年，edqm从中国药典中采收了100个药味的标准，拟整合修订入《欧洲药典》，凡此种种，无不体现出世界主流药政监管对植物药的积极态度，其政策和技术要求，研究方法等对我国的中药研发监管也有重要的参考意义。
而从另一个角度来说，这也是机遇和挑战。如果我们积极探索欧美植物药研发的监管方法，但还不成熟，我们可以积极进入并产生影响，那么我们现有的研究积累可能会更快地得到国际社会的认可，成为国际标准。相反，如果我们不积极跟进，等到欧美成为一个完整的体系，由于强大的经济和文化，我们对中医药的监管将是被动的，由他人主导。
——当然，这个层面的问题不是区区《办法》可以解决的，但是，我们在制定中药研发规范时，仍然需要有目的有取舍的借鉴欧美的监管方法。
④ 中药保护的尺度
中药保护，是个竞争与扶持的平衡。但在实际操作中，存在着许多复杂的问题，不仅涉及众多厂家的纠纷，而且不利于中药的二次开发。
而这次《征求意见稿》中“中药保护品种申请受理之日起，暂停受理该品种的仿制申请”这句话，貌似保护了企业的权益，然而，在实际操作中，却必然会导致大量为求挤压竞争对手注册而产生的“抢受理”现象，是否又会产生新的政策寻租空间，值得**。
⑤ 功能主治与适应症
事实上，规划中医药的主药功能与现代医学适应症之间的转换应该是一个技术问题，但如果没有法律的承认，中医药的国际化将难以实现。所以，在《办法》中体现功能主治与适应症的转换，有重要意义。——这虽然貌似和《办法》当前迫切要解决的问题有些不沾边，但从长远来看，却是对规范中药研发、促进中药走向国际所必须的。
六、进口与国产
《征求意见稿》将“已有国家标准药品”变更为“仿制药”，同时明确的突出了“进口药”的概念和程序，进一步的将进口与国产注册分离开，这是正确的。
① 进口国产两套注册通道的必要性
我国是一个发展中国家，药品监督管理的积累和控制不足。如果放开进口与国内的区别，将直接导致两个结果：
其一是民族制药工业进一步受到冲击，进口药的进入门坎更低。
其二是若进口药没有“必须在国外批准”和“创新药必须进入临床二期”这两大门槛，则中国无可避免的会变成发达国家开展研究用药人体试验的基地，这在伦理上是无法令人接受的。
② 假进口与假国产
如前所述，若仿制药的国产注册成本高于进口，则可能导致“假进口”的泛滥；而另一方面，由于新药国产申报的流程和门槛比新药进口容易，则又有可能导致“假国产”申报，这是必须要提前考虑的法理和操作问题。
③ 超国民待遇
若国内注册尤其是核查的尺度越来越高，而相应的进口注册却相对尺度较松，是否会形成一种“超国民待遇”？
另一方面，当前的进口注册基本按照程序走，没有太长的延迟，而国产注册则动辄延误一年半载，事实上已经形成一种不平等。
七、企业的商业秘密
《征求意见稿》提出了《药品注册批件》的概念，该批件的附件中包含了不少企业的商业秘密，批件的流经部门多，泄密的可能性也高。如何保护企业的商业秘密不被泄漏，是个重点问题。本次《征求意见稿》提出了行政人员的保密问题，非常值得赞赏，然而，在实际操作上还没有足够的保障。
① 审批信息与实际生产不符的原因
《药品注册批件》的附件包含了研发和工艺有关的信息，其目的是便于复核实际生产的工艺和申报工艺等是否一致。申报资料和实际操作不一致的情况在中国制药行业不鲜见，其成因主要有三：
一是研究资料作假，在申报时根本没有打通工艺技术，先拿假资料申报上然后再慢慢技术攻关，自然申报资料和实际操作不一致。
二是生产中工艺变更没有及时的做补充申请。
三是企业有意隐瞒，担心关键技术被行政人员泄漏。
② 商业秘密的保护
毋庸讳言，申报资料在审批过程中发生泄漏确实存在，而且举证困难。企业的秘密被泄漏后敢怒不敢言，遂导致企业被迫隐瞒关键参数和技术信息。修订后的《办法》应该加强行政人员泄密的惩处，建立可行的防泄密管理模式。
否则，企业为了保护自己的权益，会依旧隐瞒下去。
③ 行政泄密的责任追究
本次《征求意见稿》引入了这部分内容，是个好现象，希望能有细则配合实施。
八、临床试验的中间控制
研发的后期阶段，也是最关键，投资最大的阶段，就是临床试验，而恰恰在这个阶段，药政监管是失位的，整个临床试验期间药监局没有参与评价和指导，而是等到所有试验完成后再看资料。一旦试验不符合要求，企业血本无归。
① 临床试验中的监控失位
以fda为例，它对ind新药的临床前审批很迅速，只要资料提交给fda后30工作日，没有收到fda的质疑，则企业可认为fda已经同意进入临床，可以自行开展临床试验。但是，在临床试验的整个阶段，fda都密切跟进，并且设置了严格的进阶门槛，仅是从一期到二期就要淘汰大部分ind新药，也是由于此，我国才会要求进口新药必须至少在国外进入二期临床。
反观中国，临床各期仅仅是备个案，药监局不参与不控制不审查，导致临床过程中的不正确方案和异常情况不能及时被纠正和发现，待所有试验都做完后，已无可挽回。
② 临床试验分期审评的必要性
药品是用于人体的，所以其最终和最合理的评价方法就是临床试验，药监局严把临床试验关，密切监控并随时提供咨询和指导，才是新药临床试验得以顺利完成，减少企业不当损失，提高临床质量和效率的最佳办法。而fda临床分级审查通过的管理模式，是当前最为科学和严密的方法。
九、新药与专利
no patent，no drug。新药研发绝不能离开专利，否则无从保护创新者的利益。然而在中国，情况变得比较复杂，一方面专利的申请和审查混乱，尤其在中药专利方面，很多明显不符合“创造性、新颖性、实用性”原则的专利申请堂而皇之的拿到了授权。
且在物价、招标采购等各个市场环节，有专利的药也会得到政策优惠。因此，下一步，药品研发的纠纷会从专利开始乱起，事实上，当前已经开始了。
① 中国药品专利问题的表现和sfda的角色
但凡申请药品专利，不外乎几种目的：
一是欲保护自己的技术和知识产权，他人侵权则以此为**提起诉讼。
二是不指望保护自己，只是担心会侵他人的权，干脆抢先申请个专利填坑。
三是自己的专利和他人的专利环环相套，互成犄角，指望能够相互妥协。
四是千方百计只要拿到专利授权作为商业炒作的噱头即可，具体保护什么无所谓。
由于目的复杂，导致纠纷繁复，也许申请了专利的企业根本没有掌握可行的生产工艺，却堵死了真正掌握生产技术的企业申报；也许有企业鉴于专利纠纷属于民事纠纷，民不告官不纠，就敢侵权生产；也许有企业申请的专利从技术上看没有任何新颖性可言，却获得了授权……
可以预见，为了专利方面的纷争远比想象的复杂，但作为规范“研发”的《药品注册管理办法》而言，sfda不应也无权参与专利纠纷，更没有行政许可去评价专利的效力。此次的《征求意见稿》明确了药监局审批中关于专利的定位，即申请人承诺不侵权，如侵权申请人负责，这是正确的大原则。
② 侵权的惩罚
然而，在实施层面上，如果药监局一点不管专利问题，那么可能就有不法企业评估了风险后，怀着侥幸心理侵权注册，即便被查实，也要经历漫长的民事官司后才能定案，那时也许早就销售盈利了。——对于这种情况，药监局似乎应该有适度的追加处罚措施，以免不法企业因为处罚太轻而不在乎。
但总的来说，《办法》不应该对专利干涉太多，知识产权方面法规的缺陷和执法的薄弱，只能通过其本身的法制建设来提高，只能通过专门的法律体系来健全，而不能指望《办法》给他收拾烂摊子，事实上这也是违反《行政许可法》的。总之，《办法》不要越权，管好自己的研发环节足矣。
管理大师读后感(篇5)
1人才管理到底是什么?
talent management is the science of using strategic human resource planning to improve business value and to make it possible for ***panies and ***anizations to reach their goals. everything done to recruit, retain, develop, reward and make people perform forms a part of talent management as well as strategic workforce pedia
从定义上可以看出，人才管理的最终目标是提高绩效，帮助企业实现目标。它包括人才招聘、人才留住、人才开发、人才激励等一系列活动，所有的人才管理活动都指向最终目标。
2人才管理的演变
企业对人的认识经历了四个阶段：认识管理、人力资源管理、人力资本管理和人才管理。目前，许多企业正处于人力资源管理和人力资本管理的中间阶段。两者最大的区别在于，对员工一视同仁，形成了对话机制。人才管理的主要特征：
一。关注人才，不是每个人，所以我们会关注人才需求
2. 人才管理是hr部门与高层管理者共同的责任，而不是完全丢给hr来负责
3. 人才管理是体系工程，从招聘、发展、保留、激励等都是围绕人才进行
3为什么要进行人才管理?
1. 依然记得葛大爷扮演的黎叔在《天下无贼》的经典台词：21世纪最贵的就是人才。
随着产品同质化越来越严重，人才成为企业的核心竞争力之一。如果企业有很强的造血功能，就可以不断地为企业注入血液和能量。通用电气是世界500强企业之一，在美国商界被称为哈佛。他们培养了近200名《财富》500强企业的首席执行官，这些首席执行官都得益于他们强大而实用的人才管理体系。
2。帮助企业实现人才梯队和**人才培养。2000年的一个星期一早上，家电营业部的首席执行官拉里
约翰斯顿突然要离职，虽有挽留但去意已决，ge高管下午就已决定从四位潜在候选人最终选择吉姆.坎贝尔出任新ceo，这并非是赌博，也不是拍脑袋决定，而是由他们的人才管理体系决定的。事实证明选择他是正确的。
有多少企业能在半天内找到高管？
3. 适才适岗。通过人才管理制度，可以把合适的人才放到合适的岗位上。
企业内经常会听到部门老大对hr说，我们部门没有人才，要招人。其实，很多时候是有的，关键是你有没有一双慧眼，有没有足够的耐心去观察和交流，而优秀企业的部门负责人会知道谁是人才，出于某些原因绩效一般，会安排其去更能发挥他优势的岗位。
我们经常看到这个图表，它把人们的能力和意愿分为水平轴和垂直轴。高能力、高意愿是企业的人力财富。
我并不完全认同，纵然一个人有能力、有意愿，但如果在不适合的岗位，或者是从事无法发挥他100%能力的工作，人才就会大打折扣，因为忽略了一个很重要的结果指标绩效。在人才管理的定义中，只有提升绩效的结果才是真正的人才。
4适合人才管理的土壤
一。高层管理人员非常重视并亲自参与，尤其是ceo。ge杰克.
每半个月，韦尔奇都会到克罗顿韦尔管理学院亲自授课，与学生沟通，坦诚、贴心地回答学生的问题。这是最好的近距离观察人才，并且让大家统一思想的机会。
2. 长时间、近距离观察人才并培养他们。企业高管会不定期与下一层或下下层的人才进行近距离交流，有时甚至陪他们一天见客户，目的就是更好的全方位了解人才。
3. 树立和强化正确的人才理念。各己管理者都要密切关注自己管理范围内的所有人才，而不仅仅是他的直接下属。
4. 营造信任和坦诚沟通的文化氛围。这很重要。没有信任和诚实的氛围，我们就不能给人才最真诚的反馈，人才也不会冲到最顶端。
5. 严格的人才评估制度。通用电气的c会议是人才管理流程的核心。会议将讨论业务问题、关键员工的整体表现和价值观、业务部门的继任计划、人才识别等，最后将人才送至克罗顿高级经理培训班。
6. 与hr部门建立伙伴关系。最近几年一直在倡导业务伙伴，但是能真正做到的有多少?
经常参加各业务部门的季度、半年、年度等总结会议。同时，我们还主动研究与业务相关的话题，得到业务部门老板的支持。我想这才是真正的商业伙伴。
人才管理是一个很大的课题，外资企业在这方面相对走在前面，但是国内企业也在慢慢走向国际，走向关注人才，这次复星事件，新管理团队能否带领公司迈入新的阶梯，我们将拭目以待，希望下次有国内企业出现在人才管理最佳实践中。5尾声
至于通用电气的人才管理方法，有许多值得我们后人学习的地方。希望以后能有机会慢慢地学习和实践，与大家分享。
管理大师读后感(篇6)
作为一名拥有多年工作经验的人，我深知管理在企业中的重要性。因此，当我读完《管理大师》这本书时，我感到非常受益。
这本书提供了关于企业管理的深刻见解和宝贵的实用建议。通过对笔者自身的亲身经历以及其他成功公司成长的案例进行详细分析，这本书帮助我更好地理解了关键管理原则，并既能适应企业内部的环境变化，又可以与市场发展同步。
首先，我被本书中强调的"流程优化"所深深吸引。书中引用了许多成功管理公司的例子，这些公司成功之所以成功，就在于他们致力于优化流程，减少长时间的等待和决策流程。这些企业意识到，当员工和客户在时间流失等待时，不仅会损失客户的利益，而且会浪费员工的时间和团队的资源。因此，企业需要在保证质量的前提下，缩短决策流程，提高生产效率。本书对此提供了大量的思想和方法，帮助我们更好地规划和管理生产流程，从而提高企业效益。
其次，本书对于如何培养和保持优秀的团队也提供了全面的建议。原则上，哪个团队的组成对于成功的因素至关重要。笔者认为本书捕捉了这一点，并着重强调了优秀人才的重要性。然而，本书并不仅仅如此，它通过详细分析不同团队的成功和失败，提供了许多有关优秀团队特征的思路。比如，优秀的团队应该具备互相信任、协作精神和树立远大的目标等特征。一次，笔者在书中读到了这样一句话，“一个成功的团队必须怀着激情和动力向着共同的目标来努力”，此情此景在我工作中也体现得淋漓尽致。优秀团队对于企业来说是非常重要的，如果你可以打造出一个优秀团队，那么你的企业将获得成功的双倍回报。
最后，本书中涵盖了许多重要的关键领域，如关键绩效指标、领导力、创新和融资等。每个领域的分析都旨在向读者提供更全面、深入的内容和建议。事实上，这本书对所有领域的覆盖非常广泛，涵盖了个人和企业家的所有关键领域。每个人都可以从中得到成功的灵感和指导。
总之，我认为《管理大师》是一本非常好的管理指南，它详细介绍了成功的管理原则和方法。无论你是一名企业家、一名管理者还是一名员工，这本书都应该是你必不可少的阅读材料。它不仅为我们提供了重要的知识和思路，更让我们明白了胜利的秘诀-不断找到问题，学会解决问题，为自己的团队和企业走向成功奠定坚实基础。
管理大师读后感(篇7)
《人才管理大师》一书是对世界级卓越企业人才管理实践的深邃洞察和系统总结，令人掩卷促发深思。此书由比尔·康纳狄和拉姆·查兰合著，康纳狄是通用电气前高级人力资源副总裁，被誉为“世界上最有实战经验的人力资源管理大师之一” ，查兰博士是世界知名的管理咨询大师。此书深入分析了9家世界级优秀企业人才管理的最佳实践，系统梳理了他们在人才管理方面的宝贵经验，利用大量真实案例揭示了人才管理的“真经” 。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇评价此书是原则性和实用性兼具的人力资源指南书，是各级领导必读之作。
所谓“人才管理大师” ，既是指企业的CEO，也是指整个企业。书中首先讲述了通用电气公司一个高管突然离职的真实案例，在一天之内，通用电气为该岗位找到了最佳接班人，妥善处理了人才危机。根据这个事例引出了通用电气的人才管理系统，要点包括：建立一套正式的人才评估机制和持续跟进流程;准确了解人才的优势和劣势;及时、建设性的口头和书面反馈;在每次评估过程中，将人与绩效结合考核，深入了解其完成业绩的真实原因;各级领导人员肩负培养未来领导人才的职责;只有践行公司价值观的领导人员才能得到晋升。
仔细研究世界一流企业人才管理方面的成功经验，可以归纳出人才管理大师的必备要素：一是具有一名远见卓识的CEO。人才管理大师会将30 %- 40 %的时间花在人事决定上，真正将人才发展视为企业的竞争优势，创建一种适合人才成长的环境。二是明察秋毫，培养精英。人才管理大师不会把机械地或者超额完成财务指标就认为是高绩效，而是能够深入分析影响绩效的各种因素，发掘出绩效背后的深层次原因。三是清晰定义和阐述企业价值观。
选拔人才时首先考核的.是他的价值观是否与企业的价值观相融合，只有践行公司价值观的员工才能得到晋升。四是具有相互信任和坦诚沟通的氛围。人才管理大师能够确保组织讨论、个人谈话、征求意见等沟通环节，所有的交流都能开诚布公的进行，员工们能够敢于讲真话，愿意讲实话。五是建立了科学系统的人才考核制度。人才管理大师能够通过人才考核制度，真正了解谁表现优异，谁遇到了麻烦，谁应该在某些方面提升，并且给予及时持续的反馈。六是拥有强大的人力资源部。人才管理大师能够真正把人力资源部视为公司战略发展的合作伙伴，能够给予足够的授权，全力支持人才管理工作， HR负责人和CEO一样重要。七是对人才培养持续投资，不断提升领导力，特别是安排领导人才持续学习，促进他们的才能与时俱进。
当前，公司正在以建设世界一流企业为目标，全面深入推进系统化改革，全力打造“五商中交” 。打造升级版中交的战略目标能否实现，人才将发挥决定性作用。 《人才管理大师》可以给我们如下启示：一是人才比战略更重要。战略转型，人才先行，没有强大的人才队伍作为支撑，企业的战略也只能是空中楼阁般虚幻。二是敢于任用优秀的年轻领导人才。处于战略转型期的企业，要敢于大胆起用那些工作年限虽短，但是却取得高绩效的优秀年轻人才。三是帮助外聘人员融入企业文化。
战略转型期的企业，无论人才培养体系如何健全，不可避免的还是需要从外部聘任领导人才。评估应聘人员的素质、能力、业绩要求后，最重要的是考查他对公司的战略转型和改革发展的认同，并考查价值观和行为方式是否与企业相符。四是为员工搭建学习提升的平台，帮助员工持续学习提升。一流的企业一般都会有自己的“克劳顿维尔” (通用电气公司的内训机构) 。克劳顿维尔被誉为“美国企业界的哈佛” ，克劳顿维尔不但是一个教育培训机构，也是管理创新、变革、适应的驱动者，人才和业务有机结合的熔炉，是文化和价值观的“枢纽” 。五是调动各级领导者培养人才的动力，对公司的人才培养负责。
比尔盖茨曾经说过：“如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软” 。毋庸置疑，人才关系到企业的生死存亡。当前，公司正处于激烈市场竞争之中,要实现企业的战略目标和持续、健康发展，首要任务就是向“人才管理大师”目标迈进，争取早日成为“人才管理大师” 。
管理大师读后感(篇8)
“当代德鲁克”《人才管理大师》读后感【篇一】
《人才管理大师》首先着眼于人才，然后再考虑绩效，理由很简单，因为人才能够创造绩效。企业的成功来自于人才，因为他们可以放眼世界，评估应该承担哪些风险，应该避免哪些风险。
这本书最大的特点是实用性。两位作者分析了9家世界级优秀企业人才管理的最家世践，系统梳理了他们在人才管理方面的宝贵经验。通用电气、宝洁公司、印度斯坦联合利华、诺华制药、安捷伦科技、私募**公司cdr、固特异、联合信贷银行、lg电子等9家卓越企业在人才管理方面走出了各自独特的道路，为企业战略目标的达成发挥了巨大的作用。9个真实案例揭示了人才管理的“真经”。
此外，笔者还讲述了该书中20多个领军人才成长的真实案例，大大提高了该书的可读性和情景感，有助于我们更好地了解优秀企业人才管理的宏观体系和微观操作。
“人才管理大师”的七项工作法则：
一。ceo高度重视并亲自参与，营造视和人才成长的环境
2.明察秋毫，培养精英
3.树立和强化正确的人才理念
4.营造信任和坦诚沟通的文化氛围
5.建立严格的人才评估制度
6.与人力资源部建立伙伴关系
7.不断学习，持续改进
经得起时间考验的唯有才能：市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才。
下一步你将如何做?《人才管理大师》为你提供了具体的指南，你可借此评估并改善公司的人才管理技能。
“当代德鲁克”《人才管理大师》读后感【篇二】
●如果人才是业绩的领先指标，如何准确判断自然人才？
●如何了解各类人才的独特品质?
●如何培养人才?
●如何将主观“软性”判断转变为客观的“硬性”标准——像财务数据一样有着具体、可经证实的指标?
人才管理大师首先关注人才，然后考虑绩效，原因很简单，只有人才才能创造高绩效。通用电气、宝洁等世界级企业，经过几十年的挖掘和培养领军人才体系，取得了卓越的成绩。卓越的企业各级领导人才(从基层管理者到ceo)层出不穷，源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。
市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才。
“当代德鲁克”《人才管理大师》读后感【篇三】
人才管理大师首先关注人才，然后考虑业绩，原因很简单，人才可以创造业绩。企业的成功来自于人才，因为他们可以放眼世界，评估应该承担哪些风险，应该避免哪些风险。
《人才管理大师》集中体现了人才管理大师的特质组合：比尔?康纳狄在通用电气效力长达40年之久，曾跟通用电气的ceo杰克?
韦尔奇和杰夫·伊梅尔特共同努力，使公司成为世界知名的人才库；拉姆·查兰是世界第一管理咨询大师。
两人将他们无与伦比的经验和洞见总结出来，写成这本人才研究指南——以突破性的观点告诉我们如何将企业带到一个新的高度。
成为人才管理大师的秘诀：以通用电气（ge）、宝洁（p&g）和印度斯坦利华（stanley hua）等世界顶级公司的最佳实践为例。这些公司之所以取得优异成绩，是因为它们几十年来一直在挖掘和培养领军人才。
知人善任，组织有序：各级领导人才(从基层管理者到ceo)层出不穷，源于企业对人才的深入了解和系统的人才评估。
经得起时间考验的唯有才能：市场份额、品牌、传统产品的“半衰期”越来越短，经得起时间考验的只有人才。
下一步你将如何做?《人才管理大师》为你提供了具体的指南，你可借此评估并改善公司的人才管理技能。
管理大师读后感(篇9)
《管理大师》是一本关于管理学的权威性书籍，它对管理学的研究方向、方法、成果，以及管理实践的经验和教训做出了系统的总结和评述，是管理学研究领域的重要著作。在我看来，这本书对于个人管理能力和职业发展有着重要的指导作用。
首先，本书从管理学的一些基本概念入手，讲述了管理学的基础知识和研究方法。通过对不同管理学派别、理论和技术的介绍，帮助我们建立对管理学的全面认识，使我们深入了解用什么样的理论和方法来指导企业管理工作以及如何运用这些方法处理复杂的管理问题。
其次，本书所涉及的管理大师们的特点和优点，都是我的榜样和努力的目标。管理大师们有着卓越的管理智慧和经验，他们的成功足以说明他们的管理思想和行动具有普适性。比如，菲利普·科特勒强调了企业应该关注顾客需求，提示我们从具体需求出发来制定企业策略；彼得·德鲁克强调了对员工的重视，提示我们要注重团队建设和人才培养等。他们的管理理念和方法需要我们在实践中不断学习借鉴。
另外，本书对于管理实践的案例分析非常精彩，尤其是涉及到现代企业管理模式的案例。如：苹果公司的创新管理和团队领导；IBM公司的组织变革和服务定位；丰田汽车的精益生产和质量管理等。通过这些经典案例的分析和总结，我对如何构建高效、高质量的管理体系和组织架构，有了更全面的认识，并进一步了解了现代管理的趋势和发展方向。
最后，这本书让我意识到了自己在管理方面所存在的不足，并教给我如何提升自己的管理能力。因为，不论是大企业的CEO，还是小部门的主管，都需要熟练掌握一些基本的管理技能，并不断学习适应改变与市场发展。因此，在我的职业发展中，我要持续学习，不断探索，及时总结经验，逐渐成长为一个具备卓越管理能力和领导力的人。
从阅读《管理大师》这本书中，我深刻了解了管理学发展的历程和趋势，以及各管理大师的经验和思想。同时，书中的案例分析和实践经验，也对我的工作和职业规划，提供了很好的启示和帮助。因此，我将把《管理大师》视为一本必修教材，带着不断学习和学以致用的态度来描绘我的职业生涯。
