酒店成本控制方案(系列二十篇)_酒店成本控制方案

采用现代化库存计划技术来控制合理库存量。例如，采用物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRP2)以及准时制(JIT)生产和供应系统等来合理地确定原材料、在产品、半成品和产成品等每个物流环节最佳的库存量，在现代物流理念下指导物流系统的运行，使存货水平最低、浪费最小、空间占用最小。

运用存储论确定经济合理的库存量，实现货物存储优化。货物从生产到客户之间需要经过几个阶段，几乎在每一个阶段都需要存储，究竟在每个阶段库存量保持多少为合理?为了保证供应，需隔多长时间补充库存?一次进货多少才能达到费用最少的目的?这些都是确定库存量的问题，也都可以在存储论中找到解决的办法。其中应用较广泛的方法是经济订购批量模型。

在库存管理中应用ABC分类管理法，做好库存物品种类的重点管理和库存安排，提高保管效率。ABC分类管理法符合“抓住关键的少数”、“突出重点”的原则，是库存成本控制中一种比较经济合理的常用方法：对于品种少但占用资金额高的A类货物，应该作为重点控制对象，必须严格逐项控制;而B类物资则作为一般控制对象，可以分不同情况采取不同的措施;而对于C类物资，则不作为控制的主要对象，一般只需要采取一些简单的控制方法即可。

加强仓库内部管理，降低日常开支。在保证货物质量安全的前提下，更好地堆放和储存货物，以节约保管费用;提高仓库与仓储设备的利用率，掌握好储存额的增减变动情况，充分发挥仓库使用效能;提高仓库保管人员对通风、倒垛、晾晒的工作效率，减少临时工资的支出;在物品保管中所需保养、擦油、防虫药剂、托保、代保以及仓库小修理等费用支出，必须纳入计划，节约使用;做好仓库盘点工作，尽可能减少货物损失等。

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【摘要】施工项目管理论文“ target=”_blank">成本管理是一个包括：成本预测、成本规划、成本核算、成本控制、成本考核和成本分析的有机结合体。在这个综合体中，成本控制是一个重要环节，它对于实现成本管理目标，具有重要地位和作用。在成本管理中，如果只对成本进行预测，并提出规划成本目标，但对施工费用控制不住，将会出现“成本失控”，那么成本预测和成本规划两个环节做的再好，预定的成本目标也难以实现。同样，尽管成本核算、成本分析和成本考核工作做得很好，但是如果对施工消耗和支出不进行控制，任其消耗多少算多少，支出多少算多少，那么成本核算、成本分析和成本考核也就不能发挥其应有的作用。因此，加强成本管理，关键就要成本控制这一重要环节，积极做好成本控制的管理工作，就可以达到降低项目成本，提高项目经济效益的目的。

【关键词】施工 成本 控制 原则 要点。

一、项目施工成本控制是提高承建单位经营管理水平的重要手段。

项目施工成本是由施工消耗和经营管理支出两项组成;它是反映施工项目各项施工技术经济活动的综合性指标，一切施工活动和经营管理水平，都将直接影响项目成本的升降。为了对项目成本进行控制，就要对项目生产、技术、劳动工资、物资供应、财务会计等日常管理工作提出响应的要求，建立和健全各项控制标准和控制制度。例如：制定建筑安装工程预算定额、管理费和其它费用等。这样，就可以加强项目成本控制工作，提高承建单位施工管理水平，保证项目成本控制目标实现。

二、项目施工成本控制原则。

1。经济原则。项目施工成本控制的根本目的在于降低施工成本和提高经济效益。项目成本控制必须突出经济效益和社会效益，正确处理产值、竣工面积、工程质量和成本，同时也不能为片面追求降低成本而不顾工程质量、产值和竣工面积。必须统筹兼顾，不能顾此失彼。

2。全面性原则。项目施工成本控制的全面性原则包括：全员成本控制和全过程成本控制两项内容。全员成本控制是指通过全体职工进行项目成本控制，由于项目成本是一个综合性的指标，它涉及到承担专业施工的单位和有关部门，以及全体职工的工作成果;这要求人人，事事、处处都要进行项目成本控制，都要按照定额、限额和预算进行管理。只有这样才能从各方面堵塞漏洞、杜绝浪费。全过程成本控制是指成本控制的对象不只是生产领域中施工费用，项目成本控制的范围必须贯穿于成本形成的全过程;它包括：施工规划、劳动组织、材料供应、工程施工和工程点标各个方面。只有这样降低项目成本的措施才会有收获，才能达到预期的降低成本目标。

3。责权利相结合原则。为使项目成本控制发挥应有作用，必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合原则。有责就应该有权，否则就不能完成分担的责任;有责还应该有利，否则就缺乏推动履行现职的动力。因此，在项目成本控制中，必须认真贯彻责权利相结合的原则。

三、项目施工成本控制原理。

1。根据项目承包合同要求、工程特点、工程内容和项目组织管理方式，以及项目成本控制方法，分解项目成本控制目标，并将其落实到每一笔支出费用的控制上;

2。根据已批准的施工方案、进度规则和投标报价时所使用的工料分析资料、按成本记帐体制编制每个分部(项)工程或施工作业项的各项费用预算;

3。按照规定的`进度报告制度，联系每个分部(项)工程或工序的费用预算，测算其进度状况和费用发生情况;

4。对项目实际成本和预算成本进行分析和评价;

5。预测项目竣工尚需的费用，以及项目成本的发展趋势;

6。采取相应项目成本控制措施，以保证项目实际成本与规划成本想符。

四、项目施工成本控制要点。

1。累积项目成本控制技术资料。项目成本控制的基础工作是做好项目进度统计、用工统计、材料消耗统计和机械台班使用统计，以及各项间接费支出的统计工作。这些统计资料是定期编写各种费用报告，进行项目费用分析，预测项目成本发展趋势，以及确定项目费用偏离原因所不可缺的基本信息。

2。工程量进度周报表。为了核算人工、材料和机械的相对消耗，分析作业的生产效率，就需要定期对已完作业单项和正在进行的作业单项的工程进行测量和报告。对某些工程量较小的工程，可能要求每天每班报告工程量进展。一般工程量进度测量时间为隔周一次。工程量测量方法很多，要视作业特点、项目管理人员经验和公司有关计量规定确定，一般有以下五种方法：

2。1直接计量或度量;

2。2估算完成的百分比;

2。3按照施工图计算;

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构成要素

1原料：原材料，干货，烟酒、调料、粮油。

2营业费用：确保经营正常进行的费用主要有营业部门人员工资及福利费，燃料费，水电费，邮电费，洗涤费，折旧费、修理费、物料消耗费、工作餐费、运输费、包装费、保险费、广告宣传费、税金等。

3管理费用：确保经营管理下常进行的费用主要有管理人员，工程技术人员、保安人员工资，。燃料费，折旧费，物料消耗费、低值易耗品摊销、工会经费、职工教育费、劳动保险费、税金等。

二成本和费用的参考标准

各酒店的成本和费用占营业收入的百分比是不同的，先进的效益型酒店基成本和费用占营业额百分比的范围是

1成本占营业额的22%-25%其中餐饮营业成本占着营业额的40%-50%；娱乐场所有营业成本占其营业额的10%-15%

2经营费用：占营业额的20%-30%

3管理费用：占营业额的8%-10%

在费用中间，可按的有工资，燃料、水电、物料消耗、低值易耗品摊销、招待费、电话费、广告宣传费。其中工资占费用总额的20%-25%，占营业总额的10%-15%；燃料费用总额的5%-6%占营业总额的2%-4%；水电费占费用总额的15%-20%占营业总额的8%-10%低值易耗品摊销占费用总额的0。4%-0。8%占营业总额的0。1%-0。2%物料消耗占费用总额的5%-8%招待费占费用总额的1。5%-0。8%占营业总额的0。5-0。8电话费占费用总额的2%-3%，占营业总额的0。5-2%；宣传广告费用占费用总额的5%-10%，占营业总额的3%-5%

三酒店的七大漏洞

在酒店总体经营过程中，由于管理不严，督导不力，会出现不少的漏洞和浪费，主要有以下七大漏洞。

1物资管理方面的漏洞：首先是采购。有的采购员同货主串通一气，提高价格，吃差价回扣，加大成本，侵吞酒店利益；其次是仓库保和员。私拿白吃，多报损耗，更严重的是有的偷拿仓库东西出去变卖，或责任心不强，使仓库库存物资变质变味，甚至破损、被盗，使本上升；再次是验收。如果验收不合格，在验收鲜货时，货主往往将货物夹带很多水分，杂质，加大货物分量。如果验收员和货主往往将货物夹带很多水分、杂质，加大货物分量，如果验收员和货主串通一气，那就会出现以少报多，无物报单，挖酒店墙角。如果彩购员。验收员，仓库保管员三员一体，串通一气，那就会出现更大的漏洞，甚至会出现制假单报帐取款私分；最后是领用物品时。如审批不严，会出理少用多领，不用冒领，假公济私的行为。

2收银方面的漏洞；收银员在工作中出现差错，少收或撕毁结帐单，私吞营业款，工作马虎丢失现金、甚至被盗，更甚者内外勾结盗款等。

3员工工资总额易出现漏洞；每家酒店都有相应人员编制，有一定的工资总额，如控制不严用工混乱，造成人员超编，突破工资总额，会使费用大幅度增加。

4燃料，水电容易出现浪费和漏洞。

5物料消耗方面的漏洞客房一次性用品，常会被员工或其他人私拿，造成物料耗费用的增大。 6打折扣，免单方面的漏洞。

7招待方面的漏洞。

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无论是哪个部门产生的调拨需求，物流部门都要主导控制调拨的成本，因为最终的物流成本是由物流部门负责的，不能只是被动地执行。

比如前面提到的例子，销售拿下大单时可能只会考虑增加了多少营业额，真正计算销售员奖金时发现扣除调拨产生的物流成本外，居然毛利是负的，那他们不转过头来找物流的麻烦?

所以物流应当是调拨运作和成本的责任部门，如何负起这个责任呢?

首先要跟会产生调拨行为的部门保持畅通的.信息互动。

比如计划部门要及时跟市场、销售部门联系，拿到尽可能精确的建库存计划，而物流部门跟计划部门紧密协作，就知道整个供应链的额外库存需求是什么了。

接着就能做前瞻性的调拨行为优化。

例如用更便宜的海运或铁路来代替汽运做调拨方式、调拨到产地A附近的长期合作外仓D，而不是B销区附近的临时高价仓库C，也防止销区B实际下单量远少于预测时，积压在C仓库的老旧库存还得再调回产地A来消化……

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生产成本控制方案可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势，并实现可持续发展。本文将从制定目标、分析成本、控制措施等方面详细探讨生产成本控制方案。

一、制定目标

制定明确的目标是控制生产成本的基础。企业应该设定合理的成本目标，以确保产品的竞争力和合理的利润。同时，目标也应与企业的战略规划和市场需求相一致。例如，在高端市场定位的企业可以追求高质量和高附加值的产品，而在大众市场定位的企业可以追求低价和高效率。

二、分析成本

对生产成本进行详细的分析是制定成本控制方案的重要步骤。企业可以按不同分类对成本进行分析，例如直接成本和间接成本，可变成本和固定成本等。分析成本的目的是找出生产中的成本病灶和浪费，以便制定相应的控制措施。

三、控制措施

1.优化供应链

供应链是一个影响生产成本的重要环节。通过优化供应链，企业可以降低原材料采购成本、减少库存和物流成本。例如，企业可以与供应商进行长期合作，以获取更有竞争力的价格和更好的服务。同时，企业还可以使用供应链管理软件来提高供应链的可视性和协作效率。

2.提高生产效率

提高生产效率是降低生产成本的直接手段。企业可以通过合理的生产规划和调度，避免生产闲置和过度生产。同时，引入先进的生产技术和自动化设备，可以降低人工成本和减少生产错误。员工培训和激励计划也是提高生产效率的重要措施。

3.控制产能

合理控制产能可以避免产能过剩和低效率运营的问题。企业可以通过精确定量市场需求和适度的生产投资来进行产能控制。同时，定期进行产能评估和预测，及时进行产能调整，以适应市场变化。

4.监控成本

监控成本是生产成本控制方案的关键环节。企业应建立有效的成本核算和分析体系，监控成本的来源和变动情况。例如，可以通过成本预算和成本分析来评估和控制各项成本。同时，建立成本绩效评估体系，明确责任主体和考核指标，激励员工积极参与成本控制。

四、持续改进

成本控制是一个持续改进的过程。企业应不断总结经验和教训，优化成本控制方案。同时，要关注技术和市场的变化，及时调整和创新成本控制措施。建立良好的沟通机制和团队合作精神，可以推动成本控制工作的持续改进。

企业制定和执行生产成本控制方案是确保可持续发展的重要环节。通过制定明确的目标、分析成本、采取相应的控制措施和持续改进，企业可以提高生产效率，降低成本，保持竞争优势，并实现可持续发展。

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全面加强成本管理，稳步改进成本控制

“企业是利润中心，项目是成本中心，基层是核算中心”，这一观点突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地位、成本控制对项目的重要性以及企业存在的终极目的。工程行业逐步进入精细耕作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，需要企业变粗放式管理为集约式管理，实现建设项目成本费用的精确控制。对于企业来说，经济效益是第一位的，当家必须理财，经营先要赚钱。需要精打细算做好成本管理工作，企业的主旋律就是要形成利润，企业存在的终极目的是利润的最大化，实现利润无非“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合，发挥其最大效益；“节流”是成本费用的降低、控制。具体到开发投资项目上，“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值；“节流”即建设项目成本费用的控制。

工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本和实际成本。预算成本是按现行定额预算的，反应当时应达到的水平，它属于一种预计或未来成本，预算成本可以用来预测成本的发生额和作为考核成本工作成绩的参考标准。计划成本是按计划期内平均定额水平计算的，是计划期产品成本应达到的标准，即计划期在成本方面的努力目标，反映平均水平。实际成本概念主要是针对产品或劳务而言，但实务中也包括原材料采购的实际成本和销售实际成本等，所以实际成本是一个广泛的概念，它指实际发生的耗费代价，是可以明确确认和计量的成本。

预算成本是进行成本管理的基础，是决定盈亏的前提条件。实际成本与预算成本作比较，可反映项目的盈深圳市一览网络有限公司

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亏状况，如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起足够的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了？材料费亏了，是材料浪费还是采购价格过高？要及时想办法弥补、填平亏损部分，纠正偏差，不要把亏损带到竣工后，以防对后续施工造成不利影响，导致成本失控。在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财务一本帐，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上。预算工作量算了，财务要入账，不能造成财务成本进了预算成本没算，或预算成本进了而财务成本没算。

在对比的同时要注意未完施工项目，所谓未完施工内容，指类似材料进了、钱付了，但材料没有产生工作量，堆放在施工现场备用的情况（如我司某倒班楼由总承包方包工包料，后由我方采购散热器供应，该散热器财务已付账，但迟迟未安装，故不能进入预算工作量）。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械费，应放入实际成本（预提），只有这样才能防治项目成本大起大落。实际成本与计划成本作比较，可揭示成本的节约或超支，说明经营效果，揭示成本管理中存在的问题，便于有针对性地采取措施，降低成本，提高企业成本管理水平。三者之间的关系如下图:

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工程项目的成本管理能够体现项目管理本质特征，能够反映项目管理核心内容，能够提供项目管理效绩的客观尺码。工程项目的成本管理要首先做好成本控制工作，其目的在预定质量标准、预定工期的前提下，采用科学的管理方法和相应的技术措施，通过不断地分析、调节、挖掘降低成本的潜力，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，把各项费用尽可能的控制在预定的目标成本内。工程项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员的责任。项目管理人员的成本责任，有别于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。实现操作中往往出现单方强调质量却忽视了成本、单方做到供货及时却忽视了昂贵的价格，这都属于工作责任完成、成本责任没能实现的情况。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，把成本控制放在首位，使每个管理者具备强烈的成本管理意识。

从理论上讲，工程项目成本控制要坚持四个原则：

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1.成本最低化原则。成本最低化又称成本极小化、最低成本点。所谓成本最低化，就是根据成本目标管理的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。对工程项目来说，成本控制的根本目的就在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本却降低了施工现场的设施和工程质量标准。

2.全面成本控制原则。成本控制是工程项目投资全过程控制的重要环节，全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，“三全”一个也不能少。具体到建安工程项目的全过程，主要包括以下几个阶段：一是建设项目决策阶段的成本控制，二是建设项目设计阶段的成本控制，三是建设项目招标投标与合同价的签订，四是施工阶段的成本控制，五是竣工决算阶段的成本控制，全程中还必然有其它相关费用的控制。项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松。工程项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态跟踪控制，如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。

3.目标管理原则。在项目实施之前，项目要设定一个目标值，目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节。目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各个部门，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和深圳市一览网络有限公司

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执行，即检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理的循环，即PDCA循环（见下图）:

4.责、权、利结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门有权力、有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络，建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的组织安排，将目标成本分解落实到每个阶段，做到责、权、利相结合，使成本控制真正落到实处，以责任成本的受控来保证目标成本的实现，使项目成本始终处于受控状态。

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影响工程成本非静态的因素是很多的，如工程设计、设备及材料价格、工资标准以及费率、利率和汇率的变化等等，这些因素必然会导致工程成本相应变动。所以工程成本在整个建设过程中，始终处于不确定状态，直至竣工结算后才能最终落地。在分析影响建筑成本控制的因素及其采取相应的控制方法时，要充分考虑到各工程现状，针对工程项目的具体情况进行具体分析，要做到循序渐进、稳扎稳打，不能急于生成，更不要生搬硬套，要精心选取具体而适用的办法，以更好地为工程建设服务。

下面重点就建设项目的全阶段成本控制进行深化阐述，以期理论在实践中能够得到适度地运用。

第一部分：建设项目决策阶段的成本控制

长期以来，工程造价管理人员在思想观念上存在错误的认识，即项目可行性研究阶段的投资估算和初步设计阶段的设计概算是虚拟资金、是准现实的，而在建设项目实施阶段所发生的资金才是真实的。

成本管理一直重视造价的控制，轻视造价的合理确定，难以处理好二者的关系，出现头疼医头、脚疼医脚的片面现象，也造成了在建筑材料价格不稳定时把工程造价失控归根于材料价格上涨，在材料价格较平稳时把工程造价失控归根于没有重视规划设计阶段工程造价的有效控制的状况——其实工程造价失控的一个重要原因是没有足够重视项目前期投资决策阶段工程造价的合理确定。

投资决策是产生工程造价的龙头，决策阶段各项技术经济决策，对项目的工程造价有重大影响，特别是建深圳市一览网络有限公司

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设标准的确定、建设地点的选择、工艺的评选、设备选用等，直接关系到工程造价的高低。有关资料表明，投资决策阶段影响工程造价的程度高达70%—90%。因此，决策阶段是决定工程造价的基础阶段，直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段的成本控制工作。在做出项目决策之前，必须认真分析各种市场、技术及环境因素，新项目立项时应有《立项请示》和详细的《可行性研究报告》。《可行性研究报告》应具备地块基础资料、周边环境及发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容，以及成本费用估算和控制目标及措施，投资及效益测算、利润体现安排，税务环境及其影响，资金计划，投资风险评估及相应的对策，项目综合评价意见等，同时资料的准确性是决策者做出决策的主要条件。

如单从建设地区的选择合理与否一项来看，就在很大程度上决定着拟建项目的命运，影响着工程造价的高低，以及项目建成后的运营状况。以我司某食品工业项目为例，先期在建设地区的选择上，就多次进行了考察并充分考虑了以下两个基本原则：

1.靠近原料、燃料提供地的原则。满足了这一要求，项目建成投产后可以避免原料、燃料的长期远途运输，减少了费用，降低了产品的生产成本，并且可以缩短流通时间，加快流动资金的周转速度。

2.工业项目适当聚集的原则。工业布局中，通常是一系列相关的项目聚集成适当规模的工业基地和城镇，从而有利于发挥“集聚效益”。集聚效益形成的客观基础是：

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第一、现代化生产是一个复杂的分工合作体系，只有相关企业集中布置，才能对各种资源和生产要素充分利用，便于形成综合生产能力，尤其是对那些具有密切投入产出链关系的项目，集聚效益尤为明显；

第二、现代企业需要有相应的生产性和社会性基础设施相配合，其能力和效益才能充分发挥，企业布点适当集中，才有可能统一建设比较齐全的基础设施，避免重复建设，节约投资，提高这些设施的效益；

第三、企业布点适当集中，才能为不同类型的劳动者提供多种就业机会。

投资决策过程，是一个由浅入深、不断深化的过程，依次分为若干工作阶段，不同决策阶段的深度不同，投资估算的精确度也不同。如投资机会及项目建议书阶段，是初步决策的阶段，投资估算的误差率在±30%左右；详细可行性研究阶段，是最终决策阶段，投资估算误差率在±10%以内。另外，由于在项目建设决策阶段、初步设计阶段、技术设计阶段、施工图设计阶段、工程招标投标阶及承发包阶段、施工阶段以及竣工验收阶段各阶段中，通过工程造价控制，形成相应的投资估算、设计概算、修正概算、施工图预算、承包合同价、结算价及竣工决算。这些造价形式之间存在着前者控制后者，后者补充前者这样的相互作用关系。按照“前者控制后者”的制约关系，意味着投资估算对其后面的各种形式的造价起着制约作用，作为限额目标。由此可见只有加强项目决策的深度，采用科学估算方法和可靠数据资料，合理计算投资估算，保证投资估算打足，才能保证其它阶段的造价控制在批准投资估算范围内，实现从工程造价源头合理确定工程造价的目地，避免“三超”（结算超预算、预算超概算、概算超估算）现象的普遍发生。项目各阶段与成本控制能动性的关系如下图：

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可研阶段：项目尚处于模糊状态，可调整余地最大，通过科学选择项目方案如建设规模、市场定位等可大幅度调整造价。

设计阶段：通过设计方案比选、优化、限额设计、材料设备档次选型、图纸质量（错、漏、碰问题、是否完善等引起变更或索赔）等，可以较大幅度地调整造价。

招标阶段：合理的招标方式、评标方法、付款方式等对造价控制的影响较大。

施工阶段：设计已定型，只能通过优化施工技术及组织（包括设计变更和现场签证的控制），适当降低施工成本，造价调整的幅度较小。

结算阶段：图纸、合同已定，只是如何正确地将这些已定的造价揭示出来，造价调整的幅度最小。

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第二部分：建设项目设计阶段的成本控制

第一部分提到了投资决策是产生工程造价的龙头，而设计阶段的工程造价控制则是控制整个工程造价控制的龙头。工程造价控制的关键在于前期决策和设计阶段，而在项目投资决策完成后，控制工程造价的关键就在于设计。

设计是把技术与经济有效结合在一起的过程，设计是建设项目由由计划变为现实具有决定意义的工作阶段，设计文件是建安施工的依据。拟建工程在建设过程中能否保证质量、进度和节约投资，在很大程度上取决于设计质量的优劣。规划设计对工程造价的影响程度可达75%以上，一般情况下，初步设计阶段对投资的影响约为20%，技术设计阶段对投资的影响为40%，施工图设计准备阶段对投资的影响约为25%。因此设计阶段的工程造价控制是关键，在设计一开始就将控制投资的目标贯穿于设计工作中，可保证选择恰当的设计标准和合理的功能水平。

大凡我国工程界知识面宽阔的从业人员，都会知晓我国工程实际现状最缺乏的就是实际性的优化设计。设计的浪费是最大的浪费，如何加强设计阶段的审查？如何优化设计方案？从源头控制项目造价是我们必须深虑且跟踪监控的关键环节。

合理科学的设计，显然可降低工程造价。当前我国的工程设计也实行招投标制、公平竞争，把对设计阶段深圳市一览网络有限公司

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有效控制工程造价作为选择中标单位的主要标准之一，对全过程造价进行控制的管理。但在工程设计中，不少设计人员重技术、轻经济，设计人员似乎只对设计工程的质量负责，对工程造价的高低却不太关心，不能对设计方案进行技术与经济的分析、计算、比较和评价，以致无法通过优化设计方案，编制初步设计、概算起到控制总造价的作用。这也使得无法产生环境上自然协调、功能上适用、结构上坚固耐用、技术上先进、造型上美观和经济合理的最优设计方案。

一味追求效率，任意提高安全系数和设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，这从根本上影响了项目成本的有效控制。例如某项目一高层住宅每层电梯井走廊仅10多米的距离，其间又无防火分区，就设计了三只消防箱，而按消防相关规范要求，只要两只水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计上的不合理造成了一定的浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。又如：我司某食品工业项目土建施工图纸为钢结构配套锚栓的设计，采用M28锚板式螺栓，在图纸会审中我方一经验丰富的高级工程师提出地脚螺栓直径≥M30的应采用锚板式螺栓，而本图纸设计中M28则可不采用锚板式——这一不足起眼的设计优化，显然可以避免“积少成多、聚沙成塔”，起到了节省成本的目的。再如未进行限额设计，未按专业进行投资额分配，设计人员不具有较强的工程造价意识，扩大设计规模，提高设计标准，任意加大梁、柱截面，超量配筋，提高混凝土标号等级等，这些都提高了工程造价，影响了项目成本的控制。

建筑设计不仅是艺术品，更是产品，既然是产品，就得关注市场、成本与品质的协调性，考虑可实施性，避免不计成本地追求设计效果。如某职工宿舍楼设计标准偏高，不但装修标准过奢——所有房间贴地砖，卫生间全瓷砖，楼梯间及其它公共部位镶贴大理石——而且一房一卫生间，显然增加了墙体、粉刷、、管道、深圳市一览网络有限公司

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配管穿线、灯具及开关插座以及卫生器具等的费用投入。再例如很多工程都存在着梁、柱超量配筋的现象，都增加了造价、影响了成本。所以设计阶段对成本控制的影响是不言而喻的，必须十分重视设计工作，避免“先天不足”。

1.推行设计招标，择优选择设计单位

积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，精心挑选有一定规模、力量强、有影响的若干个设计公司作为候选人，要求其在可行性研究阶段形成的建筑理念和具体的建筑要求的前提下，予以认真的思考和创造性的发挥，从而提出基本符合业主要求的投标承诺，最终确定业主满意的设计方案和公司。在有规模、有力量、有影响的设计单位较多情况下，仍要精心挑选，可以采取先摸底然后口头邀请洽谈的方法，通过交流了解情况后再进行比较，最后确定几家比较满意的公司。同时尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标。采用多家竞标的形式，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。

2.开展限额设计，有效控制成本

积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算深圳市一览网络有限公司

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为一体，把技术和经济有机结合起来。要严格控制设计变更，保证投资限额不轻易突破。成本控制管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。

当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况，这是增加工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额，对哪个专业或哪一段突破了造价指标，要分析具体原因，用设计修改的办法加以解决，克服那种只顾画图、不顾算账的倾向，变“画了算”为“算了画”。有效控制工程造价要求在施工图设计中严密、全面，并利用同类建筑工程的技术经济指标进行科学分析、比较，优化设计，降低造价。

3.采用合同措施，有效控制工程造价

针对当前设计人员经济观念淡薄，设计变更随心所欲的情况，可以尝试在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度条款，约定设计变更超出施工合同价的一定比例时，扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概算指标等各方面控制的一种举措。虽然设计费在投资中的比例并不是很高，但对于一个成规模的建筑物或建筑群体而言，往往差异也可以是很大的，业主与不同的设计单位订立合同时，费用相差几十万元的事例并不一定少见，因而设计本身的收费或多或少地影响着建筑成本。

4.建立内部管理和对外监督机制

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应配备专门的部门和人员，并建立相应机制以应对规划和设计过程中的修改和调整。设计工作的过程不会一帆风顺，不是所有的设计师都已完全理解业主的建筑理念和要求，因此工作进程中的组织、沟通、协调、督促检查必不可少。

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⬗ 酒店成本控制方案 ⬗

成本控制的文章篇(1)

每个酒店餐饮企业都知道“成本控制”与经济效益的关系，但由于受主、客观因素的制约，控制效果不甚理想。有的则因经营不善，致使成本增加或产生了不应有的成本。其问题主要表现在：1.1原始、机械的成本控制指标误导企业的科学管理，制约其经营、调控能力

目前，酒店餐饮内对餐饮营业成本的管理方法很简单，大多实行毛利控制法(成本核算的目标为销售毛利率)，该方法存在以下缺陷：①在经营中，因受不同档次销售产品结构变动的影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，总体毛利水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。②机械的追求餐饮成本率指标导致失去本可占领的市场份额。1.2惯用的酒店餐饮成本核算方法存在缺陷

酒店餐饮成本的核算一般采用“存记耗”方法，即“实际成本”等于领用成本减去剩余成本。这种方法简单便捷，但它存在明显不足，即难以反映各种产品的实际成本是否合理，是否存在浪费，成本增加了也不知道，结算结果不能体现真正的“成本”，其实是一笔糊涂账。1.3认识上存在的误区——不该提倡的“成本最低化模式”

“成本最低化模式”几乎是中、小型酒店餐饮业追求的目标模式，认为进货价格成本越低越好，从而忽视了把好原材料质量关，势必影响餐饮质量和企业信誉。1.4主次不清，分工不合理，考核机制不健全

有些酒店餐饮业部门之间主次不清，分工不明确，如：餐饮部只顾及质量，不管价格;财务部只顾及价格，不管质量;有的则在采购环节出现漏洞，直接抬高了产品的成本;有些产品虽然成本降低了，但是质量下降了，最终也将导致成本增加。1.5忽视培育和建立经营“信誉”，致使产生“信誉成本”

信誉是企业的无形资产，是生存与发展的基础。但是，在一般的中、小型餐饮企业中，“信誉”往往让企业家们有意或无意的忽视了。而建立和培育经营信誉是需要资本投入和塑造良好企业文化的。未能很好建立良好经营信誉的酒店餐饮企业，在市场经济条件下和激烈残酷竞争环境中，很难找到立足点，将使企业陷入生存危机，其代价将十分惨重。2加强成本管理，提高酒店餐饮业竞争能力的措施

为掌控好“成本控制”这根杠杆，提高中、小型酒店餐饮企业“成本控制”能力，提出如下对策：2.1改进和应用传统的成本控制法，实施标准化生产

利用计算机软件技术的支持，准确计算原材料的有效利用率和销售实际毛利率，分析定额成本与实际营业成本的差异，掌控成本管理绩效，指导对原材料的成本控制。其中包含以下几个方面：①合理控制原材料成本。②科学用料节约成本。③达到物尽其用。④提倡厉行节约，保证质量。这不仅可以保证饮食制品的质量，也可以使成本控制更加真实有效。2.2应用现代科技实施信息化管理，提高成本管理的有效性

科技化管理已成为提高餐饮行业管理水平的发展趋势。根据酒店的经营规模，应用导入信息技术对部门和员工实行科学定编，动态用人，全员参与，把各项经营指标分解到每一个人，定期考核，并把其考核绩效与经济利益挂钩，有奖有罚，提高职员的积极性。在经营管理中，主要以科学、有效控制餐饮成本费用为目标，对经营中的每一个细节进行精细化管理，无论是接待大型宴会还是一般客户，都应详尽安排，周密测算，杜绝浪费，保证每一分付出都能获得回报。2.3建立有效的价格与原料质量监控体系，有效抵御市场风险

首先，选择可靠供应商。

其次，建立抵御市场风险的定价制度。一般情况下，供应商提供的原材料价格应低于市场正常的零售价格。如因市场波动需要调整的，经双方协商，供应商必须在调整期前2天提供报价单，采购员与成本会计协同对各种原料进行采价，填报原料市场价格表;餐饮总监、成本经理根据报价与市场价格表在合同规定的低于零售价一定比例的范围内，确认最后定价，报财务总监、总经理备查;价格确认后，由成本会计输入电脑执行实施。以尽可能规避市场价格波动的影响。

最后，建立严格的原料质量检验程序。在验收过程中，验收人员应认真检查原料的质量，包括保质期、鲜活度、加工情况、等级等是否符合采购单的要求，贵重原料如燕窝、鱼翅等必须由专业的行政总厨负责检验通过。

价格与原料质量监控体系的建立，能有效的抵御市场风险，帮助酒店控制进货成本，降低了价格，很好地保证了所进原料的质量，两全其美。2.4耗量控制的标准化和程序化

餐饮耗量成本控制必须做到标准化、程序化，并严格执行。做到：

2.4.1实行定量采购核定。各厨房主厨须在进货前一天进行职业判断，根据原料的剩余情况、次日预定用量、淡旺季状况、菜肴受欢迎程度，提出次日原料申请单，报行政总厨审批后，交采购通知供应商次日按量送货。进货时必须通过验收员、专业采购员、仓管员等按程序进货，保证原料的数量和质量。贵重原料需报财务总监与总经理审批。

2.4.2确保仓贮安全。仓库管理员保证原料仓库卫生，按原料贮藏特点分别处理、贮存。对积压时间较长(一般1个月)的食品应及时上报，通过成本经理与餐饮总监的沟通，及时消化存量，避免不必要的损失。

2.4.3严格执行原材料领用制度。一般情况下，厨师从仓库领用原料，填写仓库领料单，由行政总厨审批;厨师从厨房二级库领取，需填厨房领料单，由主厨审批。贵重原料领用需餐饮总监审批。

2.4.4实行专业标准配送。应制作标准菜谱，详细记录每道菜肴制作所需的各种原料的数量，也是标准成本计算的基础。在实际运用中，必须熟悉各种菜肴的标准食谱卡，严格按照规定的用量配送原料。这是食品耗量控制中较关键的一环。

2.4.5建立日清月结制度。日清：由厨师各班次汇总当日使用原料的领货量和剩余量，填写每日食品耗量表(附电脑打印的点菜单)，由成本会计输入电脑，计算出当日实际成本。月结：月末，由成本会计根据电脑内剩余数量盘点贮藏库房食品是否相符合。

2.4.6应用标准成本分析法有效控制成本。标准成本按成本控制子系统中的标准成本管理程序计算：调用当日销售菜肴的标准食谱卡，根据当日菜肴销售量，按销售量乘以每份菜肴各种原料的配置量，计算当日各种原料的标准耗量，再调用原料的价格，按耗量乘以价格，计算出当日标准成本。并将当日实际成本数据与之对比，形成标准成本完成情况分析报表，找出差距，对于差距较大的原料，应查找原因，解决工作中存在的问题，缩小实际成本与标准成本的差距，从而实现成本的有效控制。

2.4.7认真做好饮品耗量控制。主要采取“以销计耗”方法，这样比较简便，但必须认真、细致，否则也会忙中出错。2.5科学认识和应用“成本最低化”策略

传统观点片面的把控制成本理解为减少成本支出的绝对额和降低成本率。不能为控制成本而降低产品质量，损害消费者利益，最终使酒店失去信誉和市场。我认为应该根据竞争形势的要求，通过培育并发挥自身的优势和优质、特色服务，才能增强参与竞争的能力。2.6健全责任机制，保证经营管理运作顺畅，有效控制成本首先，建立市场询价、定价机制，成立专门的成本控制小组。在此基础上，由多部门共同参与组织召开定货会，决定合理价格。同时，要确立以就地采购为主、异地采购为辅的基本原则，就地取材。这样，既能保证原材料的新鲜度和质量，又能减少成本费用，将成本控制在最低的限度。

其次，仓库管理员应恪尽职守，努力降低耗损率。仓库管理员应全面掌握原料仓库中原材料的种类、特点、数量等情况，做到有效、安全供给，把原料的耗损控制在最低限度。

再次，充分发挥后厨职能，提高原材料的利用率。厨师长应该配合财务部门作好“标准配方卡”，并定期或不定期对后厨考核定额执行情况进行检查，分析各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，提高厨师的节约积极性。厨师长应该加强员工的爱岗敬业教育，应该尊重关心下级，增强凝聚力和战斗力。2.7建立良好信誉，控制信誉成本2.7.1建设良好的经营环境

中、小型酒店餐饮业虽然不可能像大型、高级酒店那样富丽堂皇，但起码要有如下条件：一是餐饮楼层宽畅明亮，餐桌间隔比较合理;二是设计以简便、明亮、适用为主，恰当地方设置一些摆设，让消费者在比较热闹的环境中又可感受到另一种优雅;三是有条件的须备有停车场，方便有车人士;四是餐厅、餐具及酒店周围环境必须保持干净、整洁、卫生。这是顾客的第一感观，也是吸引顾客、留住顾客的基本条件。

2.7.2保持良好的精神面貌

酒店是消费场所，每天迎来送往，迎新送旧，熟客新客都是客，要做到保持良好的精神风貌，笑容可掬，让人有宾至如归的感觉，留客要留“心”。2.7.3保证良好的服务质量

要信守“以客为本”的经营理念，酒店工作人员应熟悉各方面的情况，不能“一问三不知”;再者，服务员对顾客要做到随叫随到，服务周到、尽心尽力，笑脸相迎、笑脸相送等等。2.7.4施行良好的情感沟通

要建立企业与宾客相互沟通机制，从经理到一般员工全员参与。可以寻找适当时机恰如其分的与宾客进行语言交流，也可策划一些文明的文娱活动。在交流中建立感情，发现不足，改进服务，达到文明、和谐的效果。2.7.5坚持良好的经营作风

要坚持文明经营，诚信经营，诚信定价，诚信结账，让宾客吃得明白，“给”得明白。市场经济是动态的，原材料进货价格也随着不同的季节和品种而波动。但如果对应顾客的菜肴也在不断的波动，便失却了诚信。为保持高的经营诚信度，应在酒店经营收入中划出一定的利润比例建立“诚信风险基金”，用于平抑市场波动及经营价格，保持经营价格平稳和作为酒店员工的奖励资金。2.7.6启动名牌、无公害战略

创品牌是办好酒店的着眼点，办酒店必须办出特色，菜不一定十分珍贵，但一定要有特色。因为特色就是品牌，就是竞争力。随着经济的不断发展，人民生活水平的不断提高，食品安全已经成为时尚。餐饮企业应把创新特色菜、无公害菜作为诚信建设、竞争力建设的重要内容。2.7.7树立良好的学习风气

当前，各地酒楼林立，能够生存下去，就说明各有特点，各有优势。包括经营管理、菜肴特色、价格优势等等，都有值得学习和借鉴的地方。走出去，请进来，重视学习他人的特点和长处，不断地改善经营，就能不断提高自己、发展自己。3案例分析3.1浙江开元旅业集团案例介绍

浙江开元旅业集团从一家县政府招待所起步，到目前已发展成为一个以酒店业为主导产业、房地产业为支柱产业，并经营建材业和其他相关产业的大型企业集团。它声誉卓著、实力雄厚，在杭州、宁波、台州、上海等地拥有下属企业30余家，已跻身中国民营企业500强、中国饭店业集团20强、中国房地产企业100强之列。在业界内，它被誉为“中国饭店业品牌先锋”，走出了一条独具特色的创业发展之路。开元旅业集团能发展到目前的规模和水平，凭借的就是确立了“创造特色、打造品牌;关注客户，用心服务”的经营理念和“勤奋、严谨、争先、关爱”的行为准则。其中，该企业的餐饮成本控制方法规范、科学、严谨，值得研究。

该企业2004年餐饮经营收入达2.8亿元，达到总营收的45.4%，比重之大，为国内酒店业鲜见。其管理者认为，在宏观经济环境下，市场竞争日趋激烈，高利润时代已成过去，要更好发展，就要从内部管理抓利润，在加强财务管理、降低成本中获得最大的利润。这就是新形势下餐饮行业生存与发展的出发点和归宿。

开元旅业集团酒店是怎样控制其餐饮成本的呢?归结起来主要有以下几点：

①采购环节——计划采购、预先控制。由于对各种原材料都制定标准，保证了所采购的原材料的品质与规格。由于投标人、定价人及采购部三方都有制约，在采购交易过程中有很高的透明度，降低了交易三方从中获取不正当利益的可能性，保证了采购的低成本和采购材料的高质量。

②库存环节——有效降低库存成本。这样能相应的减少库存成本，加大现金流量，最终实现酒店的稳步发展。

③生产环节——标准化作业控制损耗，建立标准就是对生产质量、产品成本进行量化，并用于检查和指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

另外，该企业成本控制措施还有：全员管理;以信息技术控制餐饮成本;严把进货关;加强培训提高销售水平等。总之，开元旅业集团酒店的餐饮成本控制措施就是坚持一个原则：“要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本，并注重目标。”

4总结

中、小型酒店餐饮企业应引进新型的经营理念，确立科学的发展观念，以“科学发展观”、“以人为本”建立起科学的成本控制体系。以降低生产成本、提高经济效益为目标，紧紧地把好、掌控好“成本控制”这条主线。要高度重视建立良好的企业经营信誉，创新企业管理机制，通过加强管理、充分调动企业全体员工的积极性，全面提高企业的经营能力、发展能力和竞争能力，最终使企业进入一条顺畅的发展轨道，提高到一个新的经营管理水平。

成本控制的文章篇(2)

成本控制方法是指完成成本控制任务和达到成本控制目的的手段。对于成本控制方法,是多种多样的,不同的阶段,不同的问题,所采用的方法就不一样, 即使同一个阶段,对于不同的控制对象,或出于不同的管理要求,其控制方法也不尽相同。例如,仅就事前控制来说,就有用于产量或销售量问题的本·量·利分析法;有用于产品设计和产品改进的价值分析法;有解决产品结构问题的线性规划法;有用于材料采购控制的最佳批量法。因此,对于一个企业来说,具体选用什么方法,应视本单位的实际情况而定,必要时还可以自已设计出一个适合自已需要的特殊方法。

选择

选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类，通常可从以下三个方面考虑：

(1)成本发生的变动性与固定性，变动成本随产量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响;

(2)成本对产品的直接性和间接性，直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产成本则样关性并不明显;

(3)成本的可控性和不可控性，可按成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。

对于变动成本如直接材料、直接人工，可采取按消耗定额和工时定额进行控制的方法。对于固定成本如固定制造费用，则可采取按计划或预算进行控制的方法。从成本控制的范围来讲，直接生产成本可将指标分解落实到生产班组、员工，间接生产成本则应分类将指标分解落实到有关职能归口部门、员工。从成本的可控性来读讲，需按不同的责任层次、管理范围落实成本责任，使归口控制的成本对各责任单位来讲具有可控性，真正起到控制的作用。

实行成本控制的步骤为：制定并下达成本标准，作为控制的依据;发动员工积极参与成本标准的实现;根据成本标准审核成本开支，防止和罅损失浪费的发生;计算脱离成本标准的差异，分析其发生原因，确定责任归属;修改成本标准，改进成本控制方法，使成本进一步降低。

实行成本控制要求企业各级管理人员重视成本控制工作，保持成本标准的先进合理性，建立健全经济责任制，明确权责划分和奖惩办法，树立全面经济核算观点，正确处理产量、质量和成本的关系。

方法

成本控制方法的主要方法：

1、绝对成本控制

绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。

标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

2、相对成本控制

相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。

实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

3、全面成本控制

全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。

企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

4、定额法

定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。

5、成本控制即时化

成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

6、标准成本法

标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

7、经济采购批量

经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。

8、本量利分析法

本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。

9、线性规划法

线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。

10、价值工程法

价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本(寿命周期成本)，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

11、成本企划

成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。

12、目标成本法

“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。

案例分析

案例一：供水企业成本控制方法研究分析

企业成本控制的好坏。将会对企业效益的高低以及企业的兴衰造成直接的影响。随着供水企业成本的不断攀升，为了有效控制成本，确保企业经济利益的持续增长，很多的企业采取最大化消减内部成本的做法.这样的传统成本控制方法对于供述企业而言，其成效不大，冈为该方法所提供的成本降低空间太小，而且不利于供水企业的长期发展，随着制水成本的不断上升，供水企业的经营状况日显紧张，对供水企业成本控制方法进行深入研究，这对于供水企业生存和发展具有非常重要的现实意义。

一、成本控制对于供水企业的重要性

(一)实施成本控制，是确保企业完成既定成本目标的重要手段目标成本的完成必须要借助成本控制这一手段才能得以实现，通过成本控制，企业生产过程中成本指标与预定指标所存在的差异便可及时显现出来.这样就能便于及时对于加以纠正，从而确保完成既定目标。此外，通过成本控制，不仅仅是为了确保既定目标的完成，其更重要的是要能使成本计划能超额完成.以实现更好的效果。

(二)有效控制成本，是企业降低成本、提高经济效益的重要途径经济效益是在市场经济条件下企业生产运营所罔绕的中心点，而有效控制成本费用是能够提高经济效益的有力措施，对于供水企业而言也同样如此。成本过高是制约企业盈利的一大瓶颈，降低成本已成为众多企业生产运营的重点。科学、有效的成本控制，不仅可以节约企业物资，降低成本，从而增加企业的.盈利水平，同时，还确保了企业财产物资的安全完整，避免发生浪费丢失、计量不准等现象。

二、供水企业成本控制方法

(一)实行承包经营责任制

首先.要制定合理可行的承包指标。对于企业一年之中所要完成的供售水量、业务收人以及成本预算等经济指标，要以各单位的固定资产原值、生产规模、职工人数等为依据，将其分配到供水管理所和各水厂。

在所有的指标中，测定成本指标是最为关键的一项指标，其中，供水管理所的成本指标主要由管网维修费、营业费用以及其他同定费用这3项成本所组成。而水厂的成本指标主要由同定成本和变动成本2项指标所组成.其中的固定成本指标主要包括工资、折旧费、大修理费和福利费指标：变动成本指标主要是指原材料和动力电的单价以及单位耗量指标。整个供水企业总体效益目标的能否实现，会直接受到承包指标合理与否的影响，为此，在进行指标的制定过程中，要将特殊因素剔除，并要将生产环境的变化和新增的可预见性作为考虑的范围，并深入分析可估计的成本。其次，承包单位要严格执行承包经营指标。承包指标制定出来后，就要加以执行才能更好地完成成本指标，这就需要加强承包单位对责任成本的可控性。即要做到权责分明，权责结合，南承包单位掌控对成本增减变动造成影响的生产经营决策权。而企业管理部门则负责指导和监督。再次，实行年终承包清算。总结承包经营成果，即对经营实绩与承包指标的差异及其原进行深入分析。尤其是要认真分析金额较大和特殊成本开支的真实性和合理性，剔除因不可抗力或公司统一分配所造成的成本费用，以确保清算结果的准确性和合理性。最后，按照考核指标对经营业绩进行考核。以考核结果为依据，结算承包单位的工资总额对此，对于实际成绩与承包指标，相关的部门要进行比较，分析存在差异的原冈，为下一年的承包方案的制定提供数据依据，积累经验，提高基层领导和职工的成本管理意识，改善企业成本控制。

(二)控制制水原材料单价

制水原材料和动力电是自来水生产的主要两项变动成本，而会对变动成本造成影响的主要是单价和单位耗量这两大冈素。对于动力电单价，供水企业无法控制.但其可以从制水原材料的单价方面着手。在采购制水材料方面，供水企业是买方市场，可选择的价格范同大。为了确保材料质量以及便于统一管理，传统的做法是南关联企业或供销部门负责制水材料的采购.这样的采购方式使得供货渠道较为单～，且关联企业通常是将利润率计人材料成本.而造成材料单价相对市场单价要高很多。为此，可以采取在市场上以招标的形式来进行采购，或是对水厂进行承包经营的条件下，给予水厂材料采购权，让水厂依据自身利益来自行进行质优价廉材料的选择，供水企业的制水成本将会得到有效控制。

(三)改进现有技术，采用新工艺，节能降耗

要改进现有的生产技术，即对现有的制水材料的投加工艺积极加以改进，对材料用量搭配进行改善，对供水作出科学合理的调度。通过优化设备配置来提高机组运行效率等。通过改进现有技术，并采用新技术.就能有效地节能降耗.降低变动成本。供水企业要重视这一方面新技术的研究.以确保水质和水量的基础下，减少材料和动力电成本。

(四)实行全管理和全过程控制

全员管理就是供水企业所有的部门和员工都要参与到成本控制的工作中来。网为成本的有效控制必须要依靠每个相关部门的密切配合以及全体员工的共同努力才能得以实现。全过程控制就是要将成本控制贯穿于供水企业的整个生产经营过程中。确保在每一个环节和阶段的耗费都能得到有效地控制，这样总的成本才会降低。在实践中.作业成本管理是实现全员管理和全过程控制的一项有效方法.该方法要求成本控制要确实渗透到到作业层次，以降低成本为目的，通过对每一项作业的完成情况.以及所耗费的资源情况进行重点分析，以识别出增值作业与非增值作业，并针对性质不同的作业来实施成本控制，尽量剔除非增值作业，使增值作业所消耗的时间与资源都能有所降低，从而提高作业的增值效率.最终就能达到降低成本的目的。

成本控制的文章篇(3)

现在，每个企业在发展的同时，都会考虑到一个问题，那就是成本控制，企业的效益好不好，除了收入的高低，还要看成本的高低，最简单的一个公式就是：利润=收入-成本-费用。因此，想要企业拥有好的效益，成本控制是必不可少的。下面我谈一谈我对成本控制的理解。

首先，我们要知道成本的概念。成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源(人力、物力和财力)，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。简而言之就是生产某一产品所耗费的全部费用。

其次，我们要知道成本的范围。它主要包括：生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、配件、外购半成品、燃料、动力、包装物的原价和运输、装卸、整理等费用;企业发给员工的工资和福利等;厂房，机器设备等固定资产的购置费和修理折旧费等;其他为组织、管理生产活动所发生的制造费用。例如，企业从采购材料，到最后生产出的产成品。这中间发生了采购成本(直接材料)，人工费用(直接人工)，制造费用，仓管费用等。这都属于成本的范围。

最后，如何加强企业成本控制。我们可以通过改善企业经营管理，转变经营机制，全面提高企业人员素质，做到成本控制，从而使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。例如，改善生产经营环境，因为营造简单舒适的环境也有利于员工提高员工的生产积极性。从而提高生产效率;加强6S管理体制，严格要求，规范生产，减少次品和报废的产品;继续推行劳动竞赛，对于做的好的，给予一定的奖励;减少空间的浪费，对于本厂的产品，尽可能的放置好，同时也是减少时间的浪费。

⬗ 酒店成本控制方案 ⬗

当采购发生在产品导入阶段时，就应该在产品开发阶段，邀请供应商参与产品从设计到生产的整个过程，然后通过价值分析、目标成本法等方面降低采购价格。当采购发生在产品成长阶段时，产品将大量生产上市，且产品被市场广泛接受，采购可以利用需求量大幅增长的优势，采用最佳订货批量并获得采购最低价格。当采购发生在产品成熟阶段时，在生产或技术达到稳定阶段，产品已稳定供应到市场上，可利用价值工程等方法进一步找出不必要的成本。当采购发生在产品衰退阶段，这时产品或技术即将过时或将衰退，并有替代产品出现，由于需求量已在缩减之中，此时就不宜大张旗鼓降低采购价格。

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成本控制措施

1降低造价的原则

(1)保证工程质量，达到顾客满意。

(2)保证施工进度，确保工期目标。

(3)保证安全施工和文明生产的需要。

(4)不使用含有有害物质的材料;不使用不合格的材料。

(5)加强管理节能降耗;加强管理消除浪费。

2降低成本的方法

(1)采用新材料、新技术;

(2)优化施工方案;

(3)科学管理、提高工效;

3降低成本的目的

(1)提高效益;

(2)回报业主，回报社会;

4项目成本控制

(1)建立成本控制体系

项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

(2)成本控制计划

项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。

(3)成本控制运行

a.项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

b.项目经理部应根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

c.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。

d.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。

(4)成本核算

a.项目经理部应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。

b.施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。

c.项目成本核算原则，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。

(5)成本分析与考核

项目经理部应进行项目成本分析与考核，将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据;对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。

5降低成本的技术组织措施

5.1科学管理

(1)加强物资管理

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严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》之《物资管理程序》，确保物资采购和使用过程处于受控状态。

a.建筑材料的采购：项目计划员根据施工图编制工程物资主要材料总计划，并填写《工程物资计划表》，计划员按照施工网络计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并填写《物资采购计划表》;项目材料员必须按照经过审批的《物资采购计划表》来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。

b.物资的发放：

建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制，经项目经理审批后，施工员办理领料手续并填写《限额领料单》。

建立材料使用监督制度。材料管理人员应对材料使用情况进行监督，做到工完、料净、场清，建立监督记录，对存在的问题及时分析处理。

班组应办理剩余材料退料手续。临建/辅助设施用料、包装物及容器应回收，并建立加收台账。

(2)严格过程控制

严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》和《质量/环境手册》中有关的过程策划和控制程序。

a.选择专业性水平高的施工员和施工队伍，严格按过程控制程序施工，消除不合格品，以避免返修、返工而造成的浪费。

b.加强施工过程中的材料管理，做到运输无遗洒、工完料净、现场清洁;有依据地合理利用下方料。

c.制定相应的规章制度，加强成品、半成品的保护工作，并应责任落实到人。

(3)劳动力的控制

根据工程情况编制具体的劳动力使用量计划，合理地使用劳动力。根据施工方案，精心组织施工，严格工艺流程，合理安排施工顺序，做到布局合理、重点突出、全面展开、平行作业、交叉施工，各工序应紧密衔接，避免不必要的重复工作和窝工。

(4)能源控制

编制节能降耗的技术措施，合理利用能源，消除浪费。

a.节约水资源：现场临时供水，应经过计算、设计，使管道的粗细、长远合理化;加强现场管理，杜绝跑、冒、漏、滴现象。

施工现场设置贮水池，利用降水工程抽取的地下水。

b.节约电源：制定用电制度，消除浪费电力资源现象。

(5)加强消防、保卫工作

建立消防、保卫规章制度，严防建筑材料、周转材料的丢失;杜绝火灾事故发生。

5.2采用新材料、新技术

(1)周转材料

a.模板系统：现浇板、柱、梁、墙采用优质双面覆膜胶合板，以提高效益。电梯井采用大型钢模板，以提高效益，降低成本。

b.模板支撑系统：采用早拆体系，钢管用量少，周转快，易组装，从而加快了施工速度，加快钢管的周转，以降低钢管、模板、机械的租赁费用。

c.施工机械选用技术性能好、效率高的设备，加强设备的日常维修、保养，以加快施工进度，缩短工期。

d.采用砼罐车、砼输送泵进行砼运输，以减少用工，加快进度，提高效益，降低成本。

(2)工程材料

a.钢筋：采用滚压直螺纹连接，以节约钢筋，降低成本。

b.混凝土：采用清水砼，减少粉刷，节约材料。

c.机砖：选用优质机砖，以减少不必要的浪费。

d.砼、砂浆：运输过程中，严格控制遗漏，以减少不必要的浪费。

(3)新技术

将使用BIM系统进行工程项目的管理。并严格按BIM系统项目管理制度执行。以提高效益，降低成本。

a.工程进度计划管理：将根据资源的安排对计划工期实现平衡优化，做到均衡施工。

b.物资管理：建立物资管理系统，从材料预算的申报到采购、运输、进货检验和试验、保管、发放、质量跟踪等所有环节都将实现计算机处理，并在此过程中产生的所有信息都将进入计算机实现信息共享。同时，通过计算机系统实现设备材料的信息与工程进度安排的互动分析并提供相应报表。

c.工程质量管理：在计算机系统中实现质量记录控制、内部质量审核、统计技术应用、QC小组管理、纠正预防措施、试验检验与质量监督、工程档案资料、竣工资料、不合格品控制、计量器具、质量信息、质量考核奖惩、质量人员培训等管理;实现工程质量检验计划与工程进度的结合。

5.3优化施工方案

采取流水作业;分部分项工程实行流水、交叉、穿插作业;合理安排、使用劳动力;以加快施工进度、缩短工期、提高效益、降低成本。

(1)施工方案

根据工程和具体情况，组织优秀的技术人材、管理员和有丰富实践经验的施工员，编制合理的、切合实际的施工方案。

(2)进度计划

使用甘特图进行施工进度计划，将分项工程、工序的施工时间都控制在进度计划内;使每个施工员都明白各工序的施工日期。

(3)实施

制订规章制度，严格要求，按施工方案进行施工，确保施工质量、安全文明施工、施工工期、环境保护达到预期的目标。在施工中不断地改进、提高管理能力，不断地补充、完善施工方法和措施，为以后的工作打下基础。

成本控制的意义和内容

成本控制：就是在企业生产经营过程中对影响成本的各种因素加以管理控制。它贯穿于产品供、产、销的整个过程。包括目标成本、设计成本的确定，生产成本、销售成本的发生。通过产品成本控制使产品成本按照事先预算确定的成本水平进行，防止与克服生产过程中损失和浪费的发生，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。

一、成本控制的意义

1、成本控制是成本管理的重要手段

成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。

2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力

企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。

3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件

实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

二、成本控制的内容

成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产前成本控制和投产后成本控制：

1、投产前成本控制

主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分，目标成本控制

包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时，要进行市场调查，可行性研究，确定产品价格和目标利润，在此基础上再确定产品目标成本，为了保证目标利润的实现，必须对目标成本进行控制。二是利用目标成本去控制设计成本和试制成本，以确定产品投产后的成本水平，这就要求设计方案不仅要保证产品质量，同时要从经济上符合目标成本的要求，即设计成本必须低于目标成本。

2、投产后的成本控制

主要是生产成本控制，统称为过程控制或反馈控制，实际上就是对产品实体形成过程和经济事项实际发生过程的控制。

这个阶段的成本控制，要将在发生的成本与目标成本、定额成本与费用限额等进行对比，将偏离情况及时形成信息，返回到职能部门、责任部门或决策部门，以便及时采取措施，巩固成绩、克服缺点、防止浪费现象的发生。

成本控制学习心得总结

在当今日益激烈的经济竞争环境下，企业要生存发展，必须要有竞争力，而成本的提升是企业竞争力的一个重要体现。因此，实现企业成本的控制是一项长期而紧迫的任务。据有关部门对上千家亏损的国有企业进行调查研究发现，81.7%的亏损国有企业，很大程度上是“费用亏损”“成本亏损”。而作为一个有着80年辉煌历史的老国企，更应以史为鉴，为谋求企业发展，加紧完善企业内部的成本控制体系。

成本控制的目标是降低成本、提高资源的利用效率、增加企业利润、配合企业取得竞争优势。而成本控制工作涉及到研发、采购、加工制造、销售、人力资源等各个方面，它是一个系统性的工作。下面将我本次学习认识到的几个主要方面，总结如下：

一、成本控制工作要突出“以人为本”。

成本不是控制出来的，而是激励出来的，成本控制不是降低成本而是以人为本。员工是各项工作的最终执行者，对工作场所内各种情况都比较了解，企业或部门要创造一种机制和氛围让员工自觉加入到成本控制工作中来，发挥出每位员工的成本控制作用，如果每人都能提出并改进成本浪费之处那长期来看就会产生无比惊人的效果。在成本控制方面做的比较好的各个大公司如丰田公司等无一不是把人作为成本控制工作中的首位来看待，并制定了详细完善的激励制度。

二、成本控制工作要注重数字化。

要想做好成本控制工作，除注重以人为本外，还要把各项工作和活动进行数字化，能用数字衡量的，才能进行量化分析，才能找出存在问题或是改进之处。马克思说过“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能测量你就不能管理”。成本数据主要有原始数据、管理数据和经营数据等。完整、准确、细化的各种统计数据是做好成本控制工作的基础部分，如果该部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隐藏在各个流程中的浪费现象，便得不到有效控制达不到成本控制的预期效果。

三、成本控制工作中要提升财务的作用。

一般来说起成本控制工作我们大多数人会想到物料采购、加工制造、销售等环节，即要做到“买的贱，卖的贵，中间环节不浪费”，往往忽略了财务在其中应发挥的作用。财务在一个企业成本控制方面的作用是通过细分各种费用，并找出其中不合理之处并制定相应的指标进行控制，从而起到成本控制的目的，而不是将各种费用笼统的计入生产制造成本中，因为其中有些不必要支出的成本是可以节省或减少的。财务虽然不是直接控制成本，但是其能让员工充分看到成本信息，促使员工去改善配本绩效，财务在整个成本控制中的作用要由事后记帐转变为事前控制，起到诊断和指明方向的作用。

四、开展成本控制工作要利用好标杆管理。

开展成本控制工作不能搞大跃进，必须根据不同的行业要求有针对性的开展。如何使企业的成本控制工作不断提高取得成效，可利用标杆管理的办法。首先确定成本控制工作做的比自己好的企业作为自己学习和追赶的目标即立标，然后参照他们成本控制工作方法来开展本企业的成本控制工作即对标，三是通过学习落实使自己达到标杆企业的管理水平即达标，最后形成自己的成本管理模式超越目标企业，即创标。成本标杆管理可使一个企业少走弯路错路，可在较短的时间内取得理想的成本控制成效。

成本控制工作是一个挖掘潜力的过程，很多成本浪费都是隐藏在各个流程环节中，所以成本控制工作要做到隐性问题显性化，显性问题目视化，目视问题流程化，通过规范的制度形成一个成本控制的良好氛境，最终达到提高企业盈利能力和竞争力的目的。

这次关于成本控制的培训让我受益匪浅。节约成本应从每个员工做起，从每件小事做起，树立节俭观念意识，控制成本，人人有责， 而作为一个管理人员，更应把控制成本落实到具体工作的每一处，我也会把这次培训课上所学到的理论知识在实际的工作中应用，为美好的明天贡献自己的一份力量。

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一、工作论述

（一）工程预结算审核

涉及的预结算工作中我主要负责对工程项目工程量计算与审核，各单体工程主要有：主体建筑外墙真石漆、涂料、石材干挂工程、成品构件安装工程、门窗工程、栏杆工程、园林绿化以及分包班组工程等。

严格根据合同规定及招标过程中询标纪要、标书、承诺书等文件资料，认真仔细审核各项工程结算，对于委托咨询公司编制结算书，做好跟踪、监督、协调和复审等把关工作，确保审核的时间进度和编制质量。对于有代表性的建安主体工程，详细地统计分析有关经济技术指标，经过汇总、统计和分析，逐步形成一套完整的成本数据，与类似工程各项指标进行比对，寻找各分部分项偏差的原因，审查图纸及合同规定全部完成工作，是否有重复计取的工程，认真核实每一项工程变更是否真正实施，该增的增，该减的减，实事求是，尽量控制无缘由成本的存在。

（二）日常工作

（1）签证单签复

在工程签证审核工作中介入此项工作，目前已全面负责工程签证审核工作。

变更签证联系单是一项工作量大且比较难于控制的工作。变更情况琳琅满目，各式各样，变更背景千差万别。某些变更部位由于先前图纸设计进度和深度及现场实际情况变化等。

原因，反复变更会给结算造成重复计算的可能，所以在认真仔细计算变更费用的同时深入了解工程现场掌握工程变更的内容和过程，严格按照合同及协议书条款进行签证。

（2）部门资料管理

资料管理这块主要是各种合同文件、招标类文件，现场签证单、设计变更单的整理、分类及归档，确保档案资料的完整、准确、安全和有效利用，资料管理能培养人的细心及耐心，且能及时储备到第一手资料作为其它相关工作的参考依据，提高工作效率及信息管理的有效性。

（3）工程进度款的支付

根据工程进度，审核各专业分包工程的进度款，在紧扣工程实际进度的前提下，根据合同条款，认真审核支付每一笔款项，严格控制工程款早付多付的情况发生。配合完成该项工作。

（4）报表编制

根据工程进度节点各成本预算、招投标完成时间，通过报表的编制过程将目标成本按照规范的成本结构树层层分解，落实到每一项招标工作，每一份联系单的签证，实时掌握成本的异动情况，及时进行纠偏工作，并且通过报表的编制掌握各种指标类数据，作为分析各项后续项目的成本所可参考的依据，此项工作由我们提供基础数据，领导负责汇总。

（5）业务学习

在施工中采用的一些新材料、新施工工艺，专业办公软件上的更新，以及新出的定额、规范、标准上，通过摸索了解及时积极地掌握这类最新的知识点。

我将通过每个月的工作梳理及计划编制，不断提高个人工作效率及自我督促的能力，培养个人工作的计划性能力。

（三）招投标与合同管理

本年度建安工程招标工作主要集中在二期12#、13#楼建安工程的公开招标工作根据招标进度安排，审查影响标底编制结果的图纸相关内容，完成相关工程量清单编制后的核对工作，同时根据工程实际情况编制预算书统一口径作为投标单位编标依据，招标结束后根据承诺书内容要求，起草并完善安装部分协议书。

合同评审工作虽然代表着一项招标工作的结束，但关乎后续成本管理是否有效及工程管理工作是否顺利开展的关键性工作，是开展各项工作的最主要依据。所以每一条款都需要带着一份责任心去审核，容不得半点疏忽。每份执行结束的或者正在执行中的合同，都能在过程中显现出很多值得思考的值得借鉴的问题，作为后续其他合同的参考依据，因此在评审合同的时候要有散发性思维，尽量考虑周全，避免同类问题多次出现。

二、不足之处及提高要求

回顾这一年的工作，在看到成绩和进步的同时，我也意识到自身所存在的不足和需要改进的地方，在每一项工作任务完成的同时也不断进行自省：

1、管理工作需要灵活度，需要提高同其他部门同事沟通与协调的积极性与顺畅性，坚持以解决事情为目的的工作原则，提高事情处理的效率。

2、需要提高成本意识的敏感度，在今后的工作中，针对每一项招标工作开标时，每一份变更签证联系单签复时，每一种材料价格签证时，都需要思考一下，是否超出成本预算范围，是什么原因造成，有什么办法解决，有什么其他更好的方法。

3、需要加强新材料、新工艺的了解学习，特别是加强对市场材料真实价格的了解。

三、工作感悟

通过参与各项工作会议和各种功能材料设备的采购招标工作以及联系签证单的签证过程，让我深刻理解了这样一句话：“提高产品品质的同时，成本控制是一门花钱的艺术”。如何将每一分钱花得恰到好处，花的物有所值。以前在我的观念中成本管理是以是否节约为依据，较片面的从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而从工作经历中我发现，完全以“节约”作为成本控制的基本理念不能事事都行得通，甚至会成为产生后期成本的`一项隐患。这种理念也对我今后的工作提出了更高的要求，就是需要通过不断的学习，提高专业技术知识。

成本控制工作总结

为了加强公司责任成本管理工作，进一步降低成本，车间积极响应公司号召，通过对原材料、人工、能源动力、各种辅材的消耗、工序间物料运输等多方面的费用控制，认真贯彻落实成本管控工作。并及时核算各项成本费用，对所搜集的成本信息进行会议分析和讨论。通过车间领导及全体员工半年的努力，我车间在上半年1到3月份共节约成本9593。57元。从节约的情况来看，成本管控工作取得了一点效果。但随着XXX项目胎具的制作安装，及下料拼配等工序的投入生产，燃动费、工具、修理费等费用出现了超出现象，超出的主要原因是XXX项目工程浩大，前期准备工作特别繁琐、各类特殊工具的需求量也非常大。而且本工程难度系数相当高，制作过程中的难度也相当的大，6月份是前期准备工作收尾和XXX全面投入生产的对接阶段，无成品产出，这样就造成了从账面上看1到6月份超出严重的现象。不过前期准备工作做的好，就会为下半年的生产成本减轻负担。

在全面开展成本管控工作的半年里，车间做了大量的工作，从多个方面和层次下手，定期对全体员工进行安全培训，检查员工劳保用品的使用情况，进入生产厂区必须佩戴安全帽。在设备的使用和操作过程中，必须熟悉设备的操作规程，严格按照操作规程操作，严禁超负荷使用设备，对设备做好维护和保养工作。瓶装气体要抽样过称，并且必须使用到指定余量。消耗材料领用方面，库房设立了领用台帐和出库单据，确保所领物品物有所用，能及时用在生产上。定期检查气体是否有跑、冒、滴、漏的现象。进入雨季，线路有损坏的地方及时的包好，对各项设备做好防雨覆盖，下班时检查配电柜，要做到人走灯灭、下班拉闸。在下料的时候，能用余料的坚决不用整料，并且下料前要经过自检、互检、终检几个环节确认无误后，方可下料。

我们车间一直本着安全第一、生产成本一定要控制到最低和生产质量要一次成优的“三一”原则，全面开展成本管控工作。在这期间，克服了很多困难，也取得了一点成绩。就目前来看，还没有达到我们计划的预期效果，成本管控工作还有很多需要改进和学习的地方，在下半年的工作中，我车间要主抓主材的使用，辅材的消耗以及电量和焊材的使用，积极改进、创新，克服困难，高效的做好成本管控工作。

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现阶段我国企业在成本控制方面都没有形成有效的扩展，主要表现在：第一，成本控制只是围绕会计部门和生产部门来开展，只是探究生产过程中各种有形物料及人力的消耗，没有考虑到企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。

第二，企业企业没有明确的成本目标，即使进行控制亦无控制的标准和依据。

有些企业虽然确定了成本目标，但缺乏落实目标的具体措施，其目标徒有其名，未能起到成本控制的作用。

第三，成本控制没有形成体系化，没有分阶段、分项目的成本控制，没有分部、分项工程的成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

形成这些问题的主要原因就是因为企业成本控制的拓展性目标设置必须纳入正常的财务管理工作之中。

现阶段我国企业财务管理的制度缺乏互相关联的.牵制，主要表现在企业财务管理过程中，往往会依靠同一个管理者，甚至直接让企业最高领导人进行财务监督管理，这种模式缺乏良好的部门约束，容易形成会计人员做假账，造成会计信息失真等情况。

“内部人控制“的现象严重还会影响财务管理制度的建设，这主要是因为财务管理制度缺乏互相的牵制就无法形成健全成本管理运行机制，宏观成本管理体制不完善，检测不力，也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性，在这样的情况下谈何财务管理目标的实现。

为了解决成本控制范围没有有效的扩展的问题，要设立良好的目标成本控制内容，以此来实现成本控制。

首先，要进行成本动因的经济学计算。

成本动因亦称成本驱动因素,是作业成本计算法的核心内容，企业管理者必要先对作业成本计算法加以了解，然后利用“成本动因”的核算来对企业经营活动内的相关事项进行计算，以此来管理财务目标。

其次，要将目标成本的制定执行到财务行为之中，企业的会计和分析人员通过研究所有的公开财务报表，精确计算出其它公司的成本。

并依此确定自己在制造过程中所采用的控制流程。

另外，为了让目标成本的制定更为有效，企业财务管理人员可以将成本目标分解为各个小目标，然后实现小目标，最终落实成本控制的最终目标。

为了解决财务管理的制度缺乏互相的牵制的问题，要坚持制度建设，严把财务关。

首先，要建立成本控制制度，完善成本控制体系。

具体的制度内容要以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的举策基础;对企业价值链进行分析;进行成本动因分析;鼓励经营人员把主要精力用在市场占有率上，而不是用在成本问题上。

其次，要确定严格的进料领料制度。

成本控制最根本的是在材料的运用方面，因此在进料领料方面要设立严密的制度，让经营者和财务部门人员都要进行层层的制度管理控制，以此来彰显财务制度的客观公正性。

另外，要建立纵向横向牵制组织，确保会计人员的不同分工，也要建立内部财务审计部门和内部监察组织，要求对企业财务的监督能够全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。

综上所述，加强成本控制，保证财务管理目标的实现要通过目标成本的制定实现成本控制，坚持制度建设严把财务关。

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成本控制专员岗位职责:

负责公司前期项目的前期物料成本跟踪及控制,制定零件的定点成本目标,控制工程更改的物料成本预算,并编制相关costbook.

任职要求:

1、本科以上学历,1年以上相关经验

2、有1年及以上的`汽车行业成本分析工作经验

3.了解整车产品开发流程(cvdp流程),及工程更改流程

4.了解整车制造流程及相关零件的制造方法和工艺流程

5.具备整车零件的成本估价及分析能力

6.有整车及零部件成本分析估价经验者优先岗位职责:

负责公司前期项目的前期物料成本跟踪及控制,制定零件的定点成本目标,控制工程更改的物料成本预算,并编制相关costbook.

任职要求:

1、本科以上学历,1年以上相关经验

2、有1年及以上的汽车行业成本分析工作经验

3.了解整车产品开发流程(cvdp流程),及工程更改流程

4.了解整车制造流程及相关零件的制造方法和工艺流程

5.具备整车零件的成本估价及分析能力

6.有整车及零部件成本分析估价经验者优先

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在进行园林工程绿化成本管理控制过程中，施工单位需要结合实际情况，建立完善的成本管理体系，加强对施工整个过程的管理，采用先进的管理手段，消除周围不良因素的影响，保证工程建设施工的经济效益。下面就针对园林绿化成本控制的措施展开论述。

第一，要提升园林工投招标报价的竞争性和市场化，引进现代化的管理理念，从而吸引更多的施工单位进行参与，保证招投标的科学性和合理性。第二，要进行科学合理的报价，管理人员要对园林工程施工成本进行科学合理的评价，为做好工程成本管理打下良好的基础。第三，在签订合同过程中，管理单位需要防止出现胡乱抬价的问题，制定严格的管理机制，保证对工程施工成本进行科学合理的控制。随着我国园林工程建设行业的发展，不断出现了新的计价模式，为了满足园林绿化工程建设需求，在进行实际施工过程中，施工单位要结合实际情况，明确工程量清单报价方式，保证计价的公平合理性，明确合同实际规定的风险，防止出现更多的追加费用。在进行实际管理过程中，施工单位要按照国家对园林绿化工程统一报价方式，采取全新的报价方式，从而为工程造价管理打下良好的基础。

在园林绿化工程施工阶段，施工单位要结合实际的工程量，认真总结施工成本的经验，制定完善的管理标准，明确管理对象，控制好施工的细节工作，提升实际管理的效率，创造更多的经济效益。（1）明确园林绿化工程成本控制的对象。在绿化工程施工阶段，需要做好机械设备、材料采购以及劳动费用的管理，还要建立财务应急预案，防止出现突发的额外开销，保证工程施工能够顺利进行。因此，施工单位要针对施工现场情况，明确园林绿化成本控制的对象，提升成本管理与控制的针对性，在保证施工顺利进行的前提下，做好成本管理工作。（2）施工阶段成本管理方法。在进行实际管理过程中，施工成本管理人员要按照工程设计的目标，优化人力资源配置，制定完善的管理标准，整合物力和财力，提升资源的利用效率，创造更多的经济效益。（3）做好施工成本事前控制。在园林绿化工程施工开始前，施工单位要做好基本的准备工作，严格按照合同规定进行技术交底，明确施工工期、质量标准以及施工技术等，然后对资金使用环节进行深入的分析和论证，然后对具体的工程项目进行核实，防止出现超出限额设计的标准。（4）做好园林工程施工成本事中控制。在园林绿化工程施工过程中，施工单位要明确成本管理施工方案，根据施工进度，严格落实劳动定额，然后建立严格的考核机制，激发成本管理人员的积极性，的提升管理的效率，采用动态化管理手段，实现节能降耗的目标，为施工单位创造更多的经济效益。在进行工程材料选择上，施工单位要针对的工程量和市场变化情况，严格按照合同规定，提升施工技术，减少资料消耗，实现废旧资料的循环利用，为施工单位创造更多的经济效益。（5）做好事后控制。在园林工程施工事后阶段，施工要做好成本核算工作，结合施工记录，分析园林工程施工过程的各种耗费，从而提升施工成本管理的效率，然后总结实际存在的经验，为以后做好成本管理打下良好的基础。综上所述，在进行园林工程绿化施工成本管理过程中，施工单位要结合实际情况，认真总结实际管理的经验，严格按照国家制定的标准，做好施工成本的事前、事中、事后的控制和管理，提升管理的效率，给施工单位创造更多的经济效益。

[1]金春.园林绿化成本控制与分析[J].经贸实践,(23):97.

[2]王秀杰.园林种植设计中降低绿化成本的途径分析[J].农业开发与装备,2017(03):36.

[3]廖勇君.园林种植设计中绿化成本控制问题研究[J].江西建材,(24):176+181.

[4]梁洁燕.园林种植设计中降低绿化成本分析[J].住宅与房地产,(25):50.

[5]项荷秋.如何降低园林绿化成本[J].现代园艺,2015(20):163.

[6]李智博,于微微.试析如何在园林种植设计中降低绿化成本[J].科技经济市场,2015

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摘要：近几年来随着中国市场经济的快速发展，中国的钢铁行业竞争越来越激烈，钢铁市场上出现了产能过剩，钢铁材料价格不断走低的现象，很多企业都出现了亏损大于盈利的局面。因此为了在激烈的市场竞争中能够立于不败之地，对企业进行物流成本的管理具有十分重要意义。本文将对目前中国钢铁企业的物流成本管理现状进行分析，并在这些问题的基础上提出一些控制措施。

关键词：市场经济；钢铁企业；物流；管理成本；控制措施

改革开放以来，由于中国市场处于一个发展的阶段，百废待兴，国家建设以及社会发展面临着极大的需求，所以钢铁行业面临到了一个巨大的机遇。但是随着近几年来，国家经济发展脚步的放缓，钢铁企业的不断增多，钢铁市场出现了产能过剩的现象。市场上供大于求，导致钢铁产品的价格不断的降低，产品效益越来越低下。在激烈的市场竞争中，一个良好企业想要得到发展，关系到方方面面，其中就设计到企业管理的优化。对于企业管理的优化可以降低企业的管理成本，同时通过合理科学的手段去降低生产成本。

一、企业物流成本管理的定义

物流成本管理也就是企业在进行管理活动的时候，既能够保证物流原计划的有效实施，又能够让企业的物力、人力以及财力等得到充分的利用，避免资源的消耗，从而达到物流资源的节约，物流成功的降低，进而提高企业的经济效益。虽然物流成本管理并不像生产一样，能够产生出具有实质性的产品效益，但是从企业经营管理的角度来看，物流成本管理是一种增值服务活动。钢铁企业正是运用这种管理理念，从而加速自身物流体系的升级发展，提高自己的物流运转能力，降低自己的物流成本，提升自身的产品在国际竞争中的巨大优势。

二、钢铁企业物流管理存在的问题

随着国际市场钢铁行业的竞争越来越激烈，钢铁企业的物流成本管理已经成为一种趋势。但是由于我国钢铁企业的物流管理起步较晚，仍然处于一种摸索阶段，在进行物流管理方面，仍然存在着各种各样的问题，物流管理上跟发达国家的钢铁企业相比，仍有较大的差距。目前我国钢铁企业在进行物流管理时，存在的管理问题有以下几个方面。首先是物流的相关会计核算方法不够准确。在进行物流成本管理时，会计核算方法是最核心的内容之一。它是做好一个企业物流管理的重要环节。但是由于中国工业起步较晚，在企业管理方面仍然存在许多问题，因此很多钢铁企业在进行物流会计核算上，存在许多方面的困难，而这一困难给企业的物流管理带来了巨大的不良影响。钢铁企业之间没有按照统一的标准来进行物流成本的核算。由于不同企业之间对物流成本管理的理解不同，在进行成本核算的时候，采用的方法也不同，因此无法将不同企业之间的物流成本管理进行对比，无法衡量两者之间的一个物流绩效，进而不能对企业之间物流进行统一的管理。其次就是钢铁企业在进行物流成本管理时，专业化程度不高，因此导致整个企业的物流体系布局不够合理，搭建不够完善，在进行物流规划的时候，缺乏战略性的眼光。钢铁企业的周围环境在不断地变化，以前的用地逐步被征用为建房用地，用地成本提高，环境污染严重，加上同行业之间竞争激烈，企业彼此之间不进行任何交易和业务交流，钢铁市场对于物流资源难以进行整合，无法形成一定规模的物流市场。最后就是缺乏专业的物流管理人才。钢铁企业在进行物流成本管理时，管理的核心主体正是专业的物流人才。这些人才是整个物流行业发展的关键。但是目前在钢铁物流行业从业的人员普遍专业素质都比较底下，高学历高知识的从业人员很少。参与市场运营的基本都不是专业的科班出身。同时钢铁行业的交易还处于传统的交易模式，这钢铁企业大多处于电话联系、手工操作、人工装卸较低层次的运作阶段，绝大数钢铁企业是靠纸为媒介来传递信息，还不满足物流信息要在相关企业进行广泛的交换、在相关交易者之间进行网络连接的现代物流系统要求。

三、钢铁企业物流成本管理控制措施

首先是对于钢铁企业的物流成本管理进行一体化推进，将物流成本管理每一个环节都互相结合起来，对不同的资源进行充分的利用，全面的提高物流管理的效率性以及安全性，消除各个环节之间的障碍，推进物流体系的一体化进程。在物流一体化成本管理模式下，企业可以从物流全局的角度进行成本分析，有利于降低物流成本，而且还有利于实现生产、销售和物流部门之间的沟通和协调，提高经济效益。其次是对钢铁企业物流成本管理的供应链进行完善，通过当代先进的科学技术和管理方法，对于整个企业物流供应链不断的进行完善，提高企业配置信息、物资、资金和人力资源的效率，将企业与客户、供应商、生产商和分销商整合成一个有机合作经营体，达到不断提高产业综合竞争力的目的。从整个市场发展需求为出发点，提出互利共赢的发展目标。最后就是建立钢铁电子商务平台。电子商务能够解决钢铁物流公司管理不够规范化的问题。面对近几年来物流公司在运输过程中资源整合力度不够，资源无法有效协调，各个环节缺乏充分联系的问题，电子商务都能够有效进行解决，同时提高物流公司的竞争力。

四、结语

根据目前中国钢铁行业的一个现状，仅仅靠压低生产成本，对于企业经济效益的提高十分有限。但是物流成本的控制给企业的发展带来了巨大的利润空间，因此钢铁企业要加强自己物流成本管理的控制。

参考文献：

[1]王金妍。物流运输管理实务[M]。北京：清华大学出版社。20xx.

[2]郭兴斌。钢铁物流企业发展模式探讨[J]。交通企业管理，20xx（1）：61-63.

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预算跟实际的差异，不是说明清楚原因就完事了，而是要汇总所有运作区域的效率差异值和对应的成本金额。

优于预算的需提炼成最佳实践，差于预算的产生行动去改进，从而达到预算的运作效率并能保持、提升，让成本得到进一步优化，从而使下一年的预算目标制定得更加准确、经济。

总之，物流预算的差异解释不只是一个单纯的财务工作，要跟运作实际紧密结合起来，将作为预算重要参数的效率值列为实际管理的依据和目标，才能让物流预算做得精、预算控制做得准。

成本不能只盯着显性的部分，有些隐性的成本也很重要，比如调拨。

如何控制调拨的隐性成本以达到更好的利润呢?

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