战略管理读书笔记精选(6篇)。

下面是我们为大家整理的关于“战略管理读书笔记”的知识点，我相信作品这本书会为每一个读者带去很多的读书感悟。 读后感可以激发我们阅读的兴趣和热情，写作品读后感有哪些需要注意的方面吗？以下数据仅供参考请酌情使用！

战略管理读书笔记 篇1

万方数据

万方数据

我国企业战略管理存在的问题分析——《战略管理》读后感

作者：赖懿，秦丽君，赖懿，秦立军

作者单位：广西柳州钢铁(集团)公司,广西,柳州,545002

刊名：企业科技与发展

英文刊名：enterprise science and technology & development

年，卷(期)：2009，""(18)

被引用次数：0次

参考文献(1条)

1.迈克尔·a 希特.r 杜安·爱尔兰.罗伯特·e 霍斯基森.吕魏战略管理-竞争与全球化 2002

相似文献(10条)

1.学位论文翟双龙企业政治战略管理探讨2006

企业在生产经营过程中，受到政治等各种非经济因素的广泛影响。**等外部利益相关者对企业的影响进一步加深。各种非经济组织或团体参与了企业的经营活动。企业之间的摩擦日益加剧，对企业的影响也越来越大。企业政治战略的产生，根植于这种日益复杂的外部环境，广泛应用于商业活动中，如**游说、宣传广告等。

本文以企业政治战略及其管理为研究对象，探讨了如何选择和实施有效的企业政治战略。我们从回顾企业战略管理理论开始，总结了国内外学者关于企业政治战略的研究成果，对企业政治战略的内涵进行了解释；在国内外企业政治战略管理实践的基础上，修改并完善了企业政治战略决策树模型，并分析企业政治战略管理实践过程中相关的影响因素，提出了企业政治战略管理的框架。文章最后提出了企业政治战略管理理论的产生对现有战略管理理论的影响，以及对我国企业政治战略实施的一些设想。

本文的主要目的是形成较为完善的企业政治战略管理理论框架，丰富现有的企业战略管理理论，同时希望能够引起企业对政治战略的重视，在全球化竞争的背景下，主动实施积极、有效的政治战略，有效地指导企业的行为，为自己赢得有利的外部竞争环境。

2.期刊论文冯晓青.xiao-qing feng企业知识产权战略管理研究——以战略管理过程为视角-科技与法律2008,""(5)

企业知识产权战略管理是企业在对其内部条件的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行把握的前提下,确定知识产权战略目标和指导方针并制定有效的知识产权战略,以实现企业知识产权战略目标的管理决策、程序和行动:从战略管理过程视角研究企业知识产权战略具有重要意义.企业知识产权战略管理过程涉及企业知识产权战略环境分析、战略制定(战略规划)、战略实施以及企业知识产权战略评估与控制等内容.

三。颜昌军2006年成本战略管理与可持续发展关系研究

著名营销管理专家菲利普·考特勒在其鸿篇巨著《营销管理》中曾阐述，“再高的忠诚度也敌不过价格上的一分钱”。然而对企业而言，这价格上的“一分钱”或许**于良好的企业文化、正确的战略定位、完备的swot和价值链分析、先进的制造技术和生产方式、适时的成本信息数据和成本预算，亦或及时的预算控制技术……，而这些正是成本战略管理的构成要素。

进入自20世纪80年代以来，企业制造环境、企业群落之间的关系呈现出了新的特质，企业间竞争产品的功能日益趋同，市场份额逐步被众多厂商瓜分并相对稳定，使得企业市场份额的稳定和保持，以往粗放式的“圈地(占领市场份额)”已不再神灵；企业利润的**更加关依赖“精耕细作”的成本管理，而此环境下的成本管理完全不同与以往任何阶段的成本管理，而是一种关注于企业整体战略实施的成本管理模式，也不同于以往将某种或者某几种成本方法或成本管理工具应用于企业生产经营某一阶段的成本管理，而是将这些管理方法或工具进行集结，全面应用于企业生产经营各个阶段、完全配合企业战略实施的成本管理模式。

许多研究者对新的成本管理模式、成本管理方法、成本管理工具以及成本体系的有效性进行了探讨。但总体而言，这些研究的不足之处在于：

(1)大多数的研究只是从某一管理学角度出发分析狭窄范围内的问题，例如成本管理的研究在很大程度上局限在个别成本案例管理方法的应用，大多数研究忽略了成本管理的组织方面内容的研究；

(2)实证研究只局限于案例研究，大多数实证研究也只是描述某一单一企业在某个成本管理方法上的成功经营，很少从统计上、模型上对企业成本战略管理与持续发展的关系进行研究分析；

(3)缺乏整合现有的理论研究和实证研究的综合性概念框架，现有的概念取向仅仅局限考量单个贡献，因此只关注成本战略功能要素、构成要素的某一或某些特定方面，缺乏系统研究和理论框架的建构；

(4)成本管理技术还是相当缺乏，竞争压力意味着大多数企业迫切需要一套行之有效的成本管理方法，且能够在长期降低企业成本的管理技术和方法；(5)尽管成本管理技术在非会计经理人的应用中取得了丰硕的成本，相比于传统成本削减的成本方法而言，在现代经济环境中现代成本管理技术更加迫切需要得到进一步发展。但不论是在在大多数的成本管理实务中，还是在成本管理的理论研究中，往往强调的是执行性成本管理，同时，尽管早期的研究着也从战略的角度进行成本管理研究，近期也将成本绩效考核同战略管理相联系起来，但是这些成本管理只注重执行性成本管理，甚至企业边界内部的成本管理。更为重要的是这些研究文献大部分是规范研究，未能从实证的角度研究企业成本管理与其经营绩效、持续发展之间相关关系，本探讨文将对上述问题进行探讨。

本文采用规范研究与实证研究相结合的研究方法，分七个部分对企业成本战略管理与可持续发展进行探讨。具体内容和要点如下。

第一章为“引言”。本文主要介绍了研究背景、研究动机、研究方法、研究路径和研究课题。

第二章为“成本管理文献回顾”。本文主要综述了20世纪90年代以来成本管理模式、管理方法、管理技术及其在企业中的应用效果。总的来说，成本管理往往是企业获得竞争优势和可持续发展的必由之路，具有很强的实用性，越来越受到理论界和实务界的重视。然而，现有的研究文献对成本管理的理论框架缺乏系统全面的阐述。

第三章为“成本战略管理理论”。由于在新的经济环境下，传统成本管理的应用和成本管理的研究都存在一些缺陷。本文在第二章的基础上，提出成本战略管理(cost strategy managrnent c**)的成本管理模式，并对其理论框架、目标和特征进行论述。

第四章为“成本战略管理要素”。本章在第三方成本战略管理的理论框架下，详细论述了成本战略管理的功能要素和构成要素。阐述了c**的七个特征和九个构成要素，并对c**九个构成要素(成本文化、价值链分析、swot分析、成本预算、日常成本管理、成本绩效评价、先进生产和制造技术、成本信息系统、先进的成本控制和核算技术)与企业绩效之间关系路径进行演绎。

第五章为“企业持续发展研究”。本章回顾了企业持续发展(enterprise sustainabledevelopment sd)研究文献，提出了本文界定sd的方法，并论述了c**构成要素对sd的贡献路径。

第六章为成本战略管理应用研究。本章研究了我国企业对成本战略管理的应用情况，根据上文的研究内容，尤其是第四章中关于“c**的构成要素”，设计了调查问卷，对其在企业中的实施情况进行调查。样本分为两组：上市公司和非上市公司。对样本均值进行检验以分析差异。

第七章为“成本战略管理与持续发展实证研究”。本章根据上述第五章企业持续发展界定方法对样本进行持续发展性界定，根据第六章调查研究取得企业成本战略管理的信息，确定样本是否具备c**，然后对c**与sd的相关性进行logit回归；并检验了c**与企业规模关系、c**与企业持续发展在时间

长短差异(检验成本管理的路径依赖性)。

第八章为“研究结论和后续研究方向”。本文概述了成本管理的理论框架、成本管理的内涵、成本管理的要素、成本管理与可持续发展的关系，最后探讨了成本战略管理的后续研究方向。

四。谢勇成2004年战略管理在建筑企业中的应用研究

对我国建筑企业来说，战略管理是一种新的企业管理技术。从战略管理的概念及其特点出发，分析了我国建筑企业实施战略管理的必要性，并结合企业的具体情况，分析了战略管理在企业中的实际应用

5个。论文骆立南的战略管理、绩效评价与平衡记分卡——基于2005年维维乳业的应用分析

近年来，无论是在理论上还是在实践中，战略管理和绩效评价都越来越受到重视。战略管理、绩效评价及相关问题的研究与探讨涉及公司治理、人力资源、心理学、管理会计等多个学科和领域。随着乳品行业竞争的加剧，乳品企业的整合步伐正在加快。以下重要问题是：乳品企业应建立什么样的绩效评价来进行战略分析和调整？

本文从分析乳品企业战略绩效评价的角度出发，运用建立维维平衡记分卡的案例研究相结合的方法，对乳品企业绩效评价的理论和案例进行了分析，为建立我国乳制品企业战略绩效评价体系提出可行行建议。

本文有三个命题：命题1：乳品企业战略管理中应进行积极的绩效评价；命题2：

以平衡记分卡为核心的绩效评价是乳品企业战略管理的重要组成部分；命题3：乳品企业可以建立自上而下的平衡记分卡，从而全面实是乳品企业的战略绩效评价。

在文献综述的第一部分，首先从介绍我国乳业发展的基本情况和趋势入手，分析了我国乳业战略管理的研究现状，认识到实施战略管理和建立战略管理体系的必要性绩效评估体系。其次，对绩效评估的理论基础进行了回顾，主要谈到roberthall的“四尺度”论、kelvincross和richardlynch的等级制度、；并对我国绩效评估理论的发展进行了分析，认识到结合行业、结合企业来研究战略管理和绩效评估理论的重要作用。

该文第二部分的主要议题是说明战略管理、绩效评估在乳业企业发展中存在的客观基础和发挥的重要作用，绩效评估应同乳业企业的战略管理结合起来，并为乳业企业战略的实施和实现作出保证，由此论证了命题一：乳业企业战略管理中应实行积极的绩效评估。从实际出发，论述了建立乳制品企业绩效评价体系应遵循的基本原则，阐述了乳制品企业绩效评价体系的主要内容。

通过对平衡记分卡的主要内容、建立过程和原则的详细论述，认识到平衡记分卡是一种先进的战略绩效评价体系，能够将战略管理和绩效评价有机地结合起来，为乳品企业管理提供了创新思路。第二个命题是，以平衡记分卡为核心的绩效评价是乳品企业战略管理的重要组成部分，平衡记分卡是乳品企业建立战略绩效评价体系的良好参考范例，建议乳品企业应重视采用平衡记分卡的思想建立绩效评价体系。

该部分内容是第三部分的基础。

本文的第三部分是案例应用分析，选取了乳业战略管理中的典型企业——维维乳业。通过对维维乳业的经营管理、战略目标和现有绩效评价政策的分析，指出了维维乳业选择平衡记分卡的原因。这个案例里重点说明乳业企业建立平衡记分卡的设计程序、确定平衡记分卡指标等，讨论平衡记分卡在维维乳业的销售部门、原料部门(奶牛养殖场)、生产部门、研发部门的应用和管理制度的建立等，对乳业企业实施平衡记分卡为主的绩效评估进行了战略展望。

验证了命题三：乳业企业可以建立从上至下平衡记分卡，从而全面实行乳业企业战略性的绩效评估体系；并对文章的前二个命题进行了补充说明和印证，对我国乳业企业绩效评估的建设和完善进行了探讨、提出了有益的建议。

6。陈家旗战略管理关键因素研究：2005年企业各级人员的角色定位

在实际商战中，管理者在制定和实施战略管理时都会因诸多变量的干扰而深受困惑。

本文试图对影响战略管理的各个变量进行综合分析，指出：虽然影响战略管理因素众多，但人的因素最为关键，人是影响战略管理众多变量后面的一只“无形的手”，抓住影响战略管理的主要变量，充分认识到人的因素在战略管理中的关键作用，企业就牵住了战略管理的“牛鼻子”，就不会在纷繁的实际战略管理的过程中迷失自己。在人的因素中，处于战略管理不同层次上的人，对战略管理的影响是不同的。

所有这些影响有的是直接的、显著的，容易引起决策者的重视；有的是间接的、轻微的，不易引起决策者重视。也许正是由于不重视这些间接的、轻微的影响，才使企业的战略管理逐步偏离正确的轨道，甚至构成了企业生存发展的潜在危机。

本文尝试性地给出了战略管理函数的模型：**=f(人，信息，分析及决策能力，执行能力，控制反馈能力)，并对其主要变量结合管理的一些最新研究成果和案例进行了较的全面分析。

7.期刊论文邹凤岭入世亟待加快企业六大战略管理转型-云南科技管理2002,15(4)

最近,美国巨型企业安然公司轰然倒下,日本知名企业八百伴公司突然破产,一个共同的致命教训就是企业战略管理出现重大错误,战略转型不适应市场竞争新要求.安然公司弱化石化主导产业,大规模盲目进入电子等其它新产业;八百伴超越自身能力快速扩展分支企业,失去了市场核心竞争力.然而,纵观全球成功企业,都高度重视企业战略管理转型,以求获得经济全球化市场竞争的主动权.

加入wto后,我国企业面临的市场环境和竞争对手都发生了深刻变化,企业能否加快实现战略管理转型,将决定着企业未来发展命运.借鉴世界企业发展的成败经验,我们的企业亟待从战略管理的高度,谋求整体和长远利益,加快实施六大战略管理转型创新,全面增强企业全球化经营竞争力.

8.学位论文付宇集团型企业融资战略管理：一项案例研究2008

随着我国市场经济体制改革的加深以及全球经济一体化步伐的加速，现代企业经营环境发生了重大变化。在这一背景下，集团型企业需要树立融资战略管理思想来指导整个集团的融资行为。对集团型企业而言，融资战略的制定和实施将大大提高企业的融资能力及融资效果，从而为集团型企业实现可持续发展提供资金保障。

在这一思想指导下，本文从集团型企业实施融资战略管理的必要性入手，在对融资战略管理涉及的基础融资理论综述的基础上，重点围绕zh国有集团型企业的融资战略管理案例展开分析，根据zh集团融资战略的形成及发展历程引发对集团型企业如何实施融资战略管理的思考，归纳并总结了集团型企业融资战略制定以及融资战略实施的重要要素及环节，最后得出本文的结论和建议。

本文研究结论表明，集团型企业需要以融资战略管理理念作为指导，通过对企业融资环境及融资能力的评估，构建和实施企业自身的融资战略体系，对企业的融资活动进行系统的、长期的及可持续发展的筹划，促使其债务及资本结构构建得更加稳健、完善。融资战略的有效实施可以降低集团整体的资源消耗，增强整体的抗风险能力，使集团获得更大的经济效益，从而为集团型企业稳健快速发展提供强有力的融资保障。

本文建议集团型企业应逐渐将融资关系管理纳入融资战略管理范畴，使企业拥有战略性融资合作伙伴关系。本文亦建议集团型企业应该从公司整体架构设计角度构筑企业的融资平台，从而为集团型企业提供一个灵活便利的融资载体，更好地服务于企业的融资战略。

9.期刊论文刘红燃.liu hong-ran战略管理视角的企业文化变革路径研究-怀化学院学报2008,27(4)

在当今现实的企业世界里.企业竞争是残酷的.为了在竞争中获得胜利,企业必须因应环境,从战略管理角度不断变革企业文化,才能保证企业的可持续发展.

从战略管理与企业文化特质与关联出发,论述了战略管理视角下的企业文化变革途径.

10.学位论文张景钦论企业税务筹划在战略管理中的运用的若干问题研究2006

税收筹划研究虽然在我国逐渐的引起社会各界的广泛关注，但是从战略管理的角度进行分析研究的还比较少。本文试图从战略管理的角度来研究企业的税务筹划，将企业税务筹划的研究和运用结合到企业战略管理过程中去。从企业战略管理的角度，提出了税务筹划是企业战略管理决策过程中需要重要考虑的因素，详细的分析税务筹划怎样在战略管理中的运用，以帮助企业实现其价值最大化的目标。

本文共分为六章：第一章主要说明了研究的背景、研究的内容、研究的动机、研究的框架以及研究的不足；第二章是对企业税务筹划与战略管理的关系分析，详细的讲述了企业税务筹划与战略管理目标、对象、职能、环境和内容的关系；第三章首先分析了企业税务筹划在战略管理中运用与一般的税务筹划的区别，接着强调了税务筹划在战略管理中运用的必要性和可行性；第四章鉴于企业战略管理内容的广泛性，税务筹划未能在战略管理的所有内容中发挥作用，本章只对税务筹划在企业的经营管理、企业的竞争管理、企业的组织管理、企业的人力资源管理四个方面内容的运用进行详细的分析；第五章分析企业税务筹划在战略管理中运用的发展趋势，强调了企业税务筹划需跟随着战略的转变而转变；第六章分析了税务筹划在战略管理中运用的风险起因，风险损失的种类以及为了减轻税务筹划的风险损失所采取的防范措施。最后是文章的结束语。

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战略管理读书笔记 篇2

唐晓雪物流管理一班 ***

张志伟唐立新改革与开放2009年05期

摘要：在新的经济形势下，物流产业搭上我国十大振兴产业的末班车，这是国家从战略高度做出的决策，体现了物流在国民经济中的重要地位，物流战略管理是从企业的整体出发，制定发展战略，实现企业的总体目标，进而增强我国综合国力和国际竞争力，以实现中华民族的伟大复兴。

关键词：物流战略管理 swot 战略控制

通过阅读本文，我可以从不同的角度了解物流战略管理各个层面的相关知识，丰富我的知识，填补知识空白，受益匪浅。以下是阅读本文后的一些想法和看法。

读完这篇文章，首先，我明白什么是物流战略管理。物流战略管理是企业通过对企业外部环境和内部条件的划分和整合，为实现自身经济管理目标而制定的一项长期而全面的物流发展战略。同时也了解了物流管理的五个特点，包括目的性、长期性、竞争性、系统性和风险性。文章也介绍了物流战略管理所要实现的目标：

降低成本、减少资本、提高服务。其次，根据本文的介绍，对物流战略管理的制定过程进行了简要的了解。物流战略的制定主要涉及三个战略层次：战略层次、战术层次和作战层次。

这三个层面的时间跨度分别是长期!中期和短期的。而且文章着重介绍了物流战略环境swot分析，让我从根本上了解了物流战略的几种类型，文章的透彻分析，很容易让人明白其中的道理。

在文章的中部首先介绍的物流战略实施的内容，使我更加全面的掌握其中的精髓，对总体物流战略的说明、企业分阶段物流目标、企业物流战略的行动计划和项目、企业物流的资源配置、企业组织结构的物流战略调整及物流战略子系统的接口衔接协调企业物流战略需要适应动态发展的环境， 组织结构必须具备相当的动态弹性、应变计划这些知识很好的开拓了我的视野，其次文章中关于物流战略控制过程的介绍也很详细，其中包括物流战略内部绩效评价标准、物流战略外部绩效评价标准、物流综合绩效评价标准。

读过这篇文章后，我对物流战略管理已经有了很深的感触，我国应当重视企业物流管理的现代化建设，其反映快速化、功能集成化、服务系统化、目标广泛化、手段现代化、作业规范化、组织网络化、经营市场化、信息电子化是现代物流的特征。因此，发展现代物流，必须结合国内外物流企业的管理经验，加强现代化建设，充分利用现代信息网络技术，加快先进适应技术的推广应用。企业的物流战略试图从三个层面回答“做什么，什么时候做，怎么做”的问题：

战略层面、战术层面和操作层面。三个层面之间的主要区别在于计划的时间跨度。战略层面的计划是长期的，时间跨度通常超过一年。

战术层面的计划是中期的，一般短于一年。操作层面的计划是短期决策，是每个小时或者每天都要频繁进行的决策。如何利用物流渠道快速有效地配送产品是决策的关键。

各个规划层次有不同的视角。由于时间跨度大，战略规划中使用的数据往往不完整、不准确。一般来说，只要在合理范围内接近最优，就认为该方案满足要求。但是运营计划需要使用非常精确的数据，计划方法应该能够处理大量的数据并得出合理的计划。

例如，一个战略计划可能意味着一个企业的所有库存都不超过一定的数量或达到一定的库存周转率，而库存运营计划则要求对每种产品进行单独管理。客户服务目标、选址策略、库存策略和运输策略是物流战略规划的主要内容，因为这些决策会影响企业的赢利能力、现金流和投资回报。其中每个决策都与其他决策互相联系，计划时必须对彼此之间进行权衡。

总之，在阅读全文之后，我建议中国应全面整合和规范物质管理的所有生产要素，为实现专业化、集中化管理打下基础。物资资源整合管理是符合现代物流管理理念的具有前瞻性、战略性和可持续性的科学发展战略思想。如何运用现代物流管理理念，构建新体制下的新型物资供应模式，对于构建先进的物流管理模式，提高物资供应的整体功能具有重要意义。

深入研究实施现代物流管理的重要意义更新思维方式。随着运输生产整体运营能力的提升、传统物资管理思路已不能适应当前高速运转、高位增长的运输生产形势需要，迫切需要对现有的管理进行创新，管理的创新需要思维模式的变革构建新模式要求必须运用创新的思维，战略的眼光，抛弃旧的思维方式，打破旧的供应模式。运用流程再造手段，解决涵盖供应链节点界定、物资信息化建设、质量安全、价格监督、成本管理在内的一系列管理体系流程再造，逐步形成供应及时、运转顺畅的精益物流管理模式，真正体现物资集中化管理的优势创新管理模式。

新体制、新机遇、新战略为物资系统创新和管理提供了前所未有的良好发展机遇。

总之，顺应社会发展，抓住现代物流发展的有利机遇，准确定位、扬长避短，加快企业的物流经营机制转变、加强物流管理体制建设与现代化建设，是向现代物流业拓展，并推动我国全行业蓬勃发展的有效途径，使我国逐渐走向繁荣富强。

战略管理读书笔记 篇3

续看战略品牌管理过程中，能够很明显感觉到这类书籍的一个小缺点和大优点。

小缺点是：与科特勒《营销管理》《市场营销原理》等大部头类似，作为教材，作者自己原发的知识占比可以说较小，总体而言是作为一个“主编”的角色将其出版时市场上经典的理论、研究、论述、案例编纂一遍，根据自己的理解合并到一起。这种情况往往造成的问题是内容杂糅、阅读难度高。

大优点其实也是基于这个小缺点。因此，这样的教材类书籍，往往蕴含了极大的信息量（比如每一章的学术论文、研究引用都有大几十个），其中翘楚可以说是该领域的集大成者，你很难找到超出其书中涵盖范围的新鲜观点，这些观点往往是MECE的多角度思考（因为编辑要尽量平衡嘛），还帮你查缺补漏。因此，可以说学习教材/教科书的确是系统掌握某领域基础知识的最好办法，如果有所实践，对照着来思考对应，收获更大。经典的确是经典。

但这样的书，其实被动的遇到了一个很尴尬的问题——没有被需要的人读到。究其原因，可能是①学生读了没用。市场营销学科的学生可能会阅读，但对没有实践的他们，除了考试意义其实并不大②白领不想读。实践了3-5年的营销人需要读，但他们大多却不太会读。在广告圈，过去很多年还一直流传着一些大佬提到的非常“正确”的话——“广告人不要看太多营销类的书籍，要广为涉猎各种题材，更重要的是体验生活”。

这样的观点，我认为后半部分还算好建议，如果可以当然多多益善；但前半部分就不一定了。要分人，尤其许多营销工作，并非是围绕纯粹的“创意产出”职能时，系统的去学习前人已经梳理好的拟合规律，可以说真的是稳赚不赔。

既然前人栽树，我们后人乘凉，我们就尽量找最大的树。营销行业的树/书，级别可以大概这么看：

1.教材类。经典教材vs当然也有垃圾教材，国内作者为主。经典营销教材，往往是被认可的观点、研究合集。

2.独立观点类。学院派研究总结、公司的方法论类、工作经验总结类，这里的各种内容往往也会良莠不齐，最常见的是以偏概全。相比于主编教材类，少了一些客观公平性，容易铁锤人。

3.野生大众读物。杂书、杂谈、总结类很多，往往没有形成系统方法。

4.逸闻趣事。与正经的解决问题，关系不大。

培养兴趣，可以从下面看起。深刻的学习和辅助工作，可以找到前面两类书籍，从比较经典的看起。

战略管理读书笔记 篇4

首先这本书是几个英国人写的，没有读过原版，所以不好评价写作风格，但是知识架构方面，肯定不如目前广泛流传的美国系供应链管理知识接受度高，而且翻译烂的地方确实很多。另外作为一本战略与流程的书，却没有SCOR模型，还是挺说不过去的，毕竟SAP都在使用的内核，使用统一的供应链流程及比对方法和体系，才更可以使书上的知识得到大范围的推广。

要知道这本书的知识层次本身就比较高，加上看起来的接受度并不好，如果不是在SC方面知识、经验丰富，可以靠底蕴克服理解难关，就不要看了。本书错字不少，翻译乱七八糟的地方也不少，如果不是战略采购方面真的讲如何执行的书太少，我是不会读的。

本书真正算是讲了的4个topic有：采购战略及绩效(属于采购量化管理)、供应商关系管理(属于供应商管理)、供应链风险管理、采购成本与价值管理。

采购战略及绩效还是讲了些有可操作性的东西的，也就是图表3.13，不过和我的经验和认知不符；供应商关系管理中的供应商定位分析还是有用的，也是很多很多书上都在讲的内容，这个基本都业内认可的；供应链风险管理、采购成本与价值管理都有讲，但是并没能落实，只建议当阅读材料看。

战略管理读书笔记 篇5

中美**战带来的思考：当看到这个话题时，我第一反应就是**战没有赢的一方，只有一种可能就是两败俱伤，对企业来说竞争是正常的，没有竞争就没有质的飞跃和发展，但不正当的竞争，最终还是两败俱伤，只有一条路就是做好自己寻找合作才是最终的商业模式。说到战略，我们得谈谈。清华大学李江涛教授说，战略是研究未来的科学。

战略思维就是如何思考未来，战略思维的结果就是如何把握未来。战略思维能力是指从全局出发，兼顾各方，把握事物发展趋势和方向的能力。它需要广阔的视野、宽广的胸怀和宽广的胸怀。那么我们作为领导者，尤其是高层领导者，就不能总是关注自己的一亩三分地，放权放手让下属去做，要做到“跳出三界外，不在五行中”的游离状态，这对管理来说是一种提升，但是我要表达的重点不在这，而是想说跳出来后用旁观者的冷眼看这个企业的发展，所谓当局者迷旁观者清，还要结合当前的行业、国内、国际形势分析企业发展的趋势，再来引导企业的发展方向这才是作为一个领导应该有的战略思维。

要做到用一个旁观者的眼光来引导企业的发展那就要学习，这里所说的学***学***知识而是时事，所谓功夫在诗外，要关注行业发展趋势，关注国家政策，关注国际形势，眼界要宽，眼光要远。

从华为发展带来的思考：看到这个话题我的脑海中浮现四个字“自主创新”。从我们中国近现代史来看，林则徐、魏源的“师夷之长技以制夷”洋务运动，以中日甲午战争的失败告终；康有为、梁启超等人学***的君主立宪制，最终“戊戍六君子”血溅菜市口失败；随后孙中山辛亥革命推翻满清王朝，推行民主共和制，被袁世凯窃取果实。

后来新中国成立后主张把“德先生”和“赛先生”请进来，开始了“五四”新文化运动。再后来就是改革开放，我们中国一直都是跟着跑，深圳就是一个明显的例子，为什么这么说，我们这样来看从邓小平把深圳画成特区开始，深圳的发展一直都是制造加工居多，也就是出卖劳动力赚取发展的资本，可以说一直被引领，从未有超越。这也就是说我们一直让西方国家牵着鼻子跑，而华为、格力等一批中国企业的发展告诉我们，拥有自己的核心技术，不断的创新发展，企业才能进步，也就是说我们作为企业领导者要想办法让企业做行业的领导者，用自己的知识产权和自主创新的能力引领行业的发展而不是跟随行业发展，这就是我认为的华为给我们带来的启示。

这里我还想说想要做到“自主创新”那就要学习，这应该是一个不变的主题，古语云“活到老学到老”永远不过时，学***领导者一个人的事，我们在这方面走过一些弯路：比如“陕西老哥爱参观，只参观不动弹。”、“看了感动，听了激动，回去不动。

”“参观很激动，讲的时候很感动，台下却是一动不动”、“领导在天上飞，员工在地上爬”等顺口溜就是充分的证明，我们作为领导者不能只是自己学习，要带着大家学习，不但要学***走出去学习，这就是所谓的‘读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数’，要走出去学回来，高层学战略，中层学激励和团结，基层学执行，也就是说专业的人做专业的事，这也就符合了我们国家提倡的工匠精神。学以致用。一个企业不可能一次创业成功。我们要不断学习，把发展的势头保持在不败之地。当行业形势发生变化时，我们的企业战略需要修改，而不是在战略制定后不再改变。

领导者的管理创新：在互联网时代之前，我们说做企业“酒香不怕巷子深”“只要产品质量过硬就能赢得客户”，但是到了互联网时代之后，随着网络的发展，人们的生活方式发生了改变，方便、快捷、服务成了人们关注的重点，所以现在变成了“酒香也怕巷子深”“只有产品质量没有服务一样没有生意”，所以我们作为企业的领导者就再也不能无视互联网的发展给企业的发展带来的冲击，互联网的发展带来很多新的东西新的概念，原来企业没有产品那叫皮包公司，现在没有产品只卖服务照样生存，原来说隔行如隔山，现在说只要有资源隔行可跨界，所以说对企业领导者来说一定要具备两个意识：创新意识和危机意识。

创新意识，不断学***就是要跟上时代，我们都知道柯达，以柯达为代表的胶卷时代已经成为历史，但是当时柯达那可是风靡一时，质量不能说不好，就是因为固守不发展不创新，才被后来数码相机淘汰。危机意识，中国原来只有电信，随着手机业务的发展，国家把电信的一部分业务划分出来形成了移动、联通，再后来随着互联网的发展又冒出了移动、联通、铁通、网通等等，就是因为电信是国有企业，发展缓慢跟不上时代，国家这样做也是在倒逼电信在发展，所以我们才从传呼机，大哥大，键盘手机、智能手机、互联网手机一步步发展到今天，为什么中间诺基亚倒了，也就是因为没有危机意识不发展跟不上时代才被消费者淘汰。我们再说，你选择**卡的时候怎么选择？

你必须选择移动网络，你必须选择**低廉的联通。为什么不选择电信？我认为信号不好、资费高。但当我们选择网络时，你会选择谁？我们说你需要网络来选择电信，你需要服务来选择移动。简言之，没有一个品牌能让两个顾客都满意。

让我们回到你买空调时首先想到的品牌？我想大部分都是选择格力或者美的，为什么？***好的服务，所以现在已经不是买产品、以产品质量为主题的时代。在这个时代，我必须从顾客的角度来考虑这个产品的整体解决方案。产品好吗？

怎么卖？通过什么方式买？售后服务怎么样？

对顾客有什么好处？是否兼容其他产品？我们能上网吗？全面解决的时代已经到来，发展的主题永远不会改变。

再说你吃火锅首先想到那个店‘海底捞’，为什么？因为海底捞的服务很好，考虑到对顾客来说，但是海底捞火锅的质量怎么样？我觉得也是一般的，那为什么人们要去海底呢？

服务和整体感觉都很好，所以产品质量、服务和感觉已经成为我们企业领导在考虑企业发展方向时的一个方向。最后，我想以清华大学李江涛教授的一句话作为结束语：**远瞩，把握大势，顺应时代，把握大局，把握制度规律，整合资源，专业服务，跨界经营，掌控未来。

战略管理读书笔记 篇6

很受益董岳老师讲的一句话:问题被创造出来的同时，答案也同时存在了。

在《问题就是答案》一书中，阿兰·皮斯详尽论述了一些关于人际网络营销的技巧。基于他几十年丰富的营销经验，他揭示了一些有效的营销技巧。

这些技能和策略易于理解和有效，并且已经被许多营销人员和商业建设者反复验证，可以说是自由企业家最好的工作和生活策略。这本书有助于我们建立自己的制度，实现财务自由，并在一定程度上为我们的财务规划指明方向。所以，即使你不是一个营销人员，这本书也可以改变你看待谈判和说服的方式，为你提供一个新的视角来看待问题，帮助你更好地理解问题并解决问题。

从问题的角度看，它决定着一个人的命运；从工作问题的角度看，它也决定着一个单位、一个企业的价值，进而决定着一个人的身高。没有人的成功是可以复制的。只要你在工作中发现问题，不要对它们充耳不闻，消极对待它们。相反，你应该发挥自己的主动性，决定改变。当一个人决定解决一个问题时，他相信每一个解决的问题都会成为一个幸运的机会。

发现问题不要抱怨，换个角度看看并全力以赴解决问题，把问题变成机会，就会从平凡到优秀，从优秀到卓越！

问题的质量决定了答案的质量。问题就是答案。当一个好问题被提出时，答案就出现了。

以下几个属于比较重要的定律：

1. 成功就是比赛.比赛次数越多,获胜次数就越多,获胜次数越多,你的发挥就越成功.

2. 定律一:约见更多的人fw76.coM

3. 定律二:运用平均率法则

4. 定律三:提升你的平均律

5. 每个人都会受到两大事情的激烈:或者是为了有所得,或者是为了避免有所失

问题的答案，往往就在问题之中。最困难的问题不是解决自我与外不是解的矛盾，而是解决自我与内部的矛盾。而无论是外在的问题，还是内在的问题，最好的办法就是直面问题的本身。